حسابداری شرکتهای مهندسی و مشاوره فقط ثبت مبلغ قرارداد و حقوق کارکنان نیست. زمان مهندسان، مدیران پروژه و کارشناسان، صورتوضعیتها، پیشپرداختها، پیمانکاران فرعی، سفرهای کاری، نرمافزارهای تخصصی، مطالبات و هزینه سربار باید برای هر پروژه جداگانه کنترل شوند. یک سیستم مالی پروژهمحور کمک میکند مدیر بفهمد هر قرارداد چه مقدار منابع مصرف کرده، حاشیه سود واقعی آن چقدر است و پروژه تا پایان چه میزان هزینه و نقدینگی نیاز خواهد داشت.
حسابداری مالی و مالیاتی شرکتهای مهندسی و مشاوره؛ از قرارداد و نفرساعت تا سود واقعی پروژه
ممکن است یک شرکت مهندسی قراردادی چند میلیارد تومانی داشته باشد و در ظاهر پروژه بسیار سودآوری به نظر برسد.
اما مبلغ قرارداد بهتنهایی هیچ چیزی درباره سود واقعی پروژه نمیگوید.
ممکن است پروژهای که قرار بوده شش ماه طول بکشد، یک سال ادامه پیدا کند.
ممکن است تعداد جلسات بیشتر شود.
ممکن است کارفرما چندین مرتبه نقشه یا طراحی را تغییر دهد.
ممکن است مهندسان ارشد بیش از زمان پیشبینیشده روی پروژه کار کنند.
ممکن است سفرهای متعدد، پیمانکاران فرعی، نرمافزارهای تخصصی و خدمات آزمایشگاهی هزینه ایجاد کنند.
ممکن است صورتوضعیت تأیید شده باشد اما کارفرما چند ماه بعد پرداخت کند.
در چنین شرایطی، شرکت میتواند قرارداد بزرگی داشته باشد اما حاشیه سود بسیار کمی ایجاد کند.
به همین دلیل حسابداری مالی و مالیاتی شرکتهای مهندسی و مشاوره باید کاملاً پروژهمحور باشد.
مدیر باید بتواند در هر زمان پاسخ دهد:
تا امروز پروژه چقدر درآمد ایجاد کرده؟
چه میزان از قرارداد وصول شده؟
تیم چند ساعت روی پروژه کار کرده؟
هزینه واقعی نیروی انسانی چقدر بوده؟
چه تعهداتی باقی مانده؟
برای تکمیل پروژه چقدر دیگر هزینه لازم است؟
و در نهایت سود واقعی پروژه چقدر خواهد بود؟
چرا حسابداری شرکتهای مهندسی و مشاوره متفاوت است؟
در این شرکتها مهمترین منبع اقتصادی معمولاً نیروی متخصص است.
مهندس معماری
مهندس عمران
مهندس مکانیک
مهندس برق
کارشناس کنترل پروژه
طراح
ناظر
مدیر پروژه
کارشناس فنی
همگی زمان خود را به پروژه اختصاص میدهند.
بنابراین برخلاف بسیاری از کسبوکارها، بخش بزرگی از بهای تمامشده در انبار قابل مشاهده نیست.
در واقع «زمان تیم» یکی از اصلیترین هزینههای شرکت است.
اگر زمان نیروها ثبت نشود، مدیر نمیتواند بفهمد پروژه واقعاً چقدر هزینه ایجاد کرده است.
اولین ستون؛ هر پروژه یک مرکز مالی مستقل
هر پروژه مهندسی باید کد مالی مستقل داشته باشد.
تمام درآمدها و هزینههای مرتبط باید تا حد امکان به همان پروژه متصل شوند.
برای مثال:
پروژه طراحی ساختمان A
پروژه نظارت B
پروژه مشاوره صنعتی C
پروژه مطالعات D
در این صورت میتوان برای هر پروژه یک صورت سود و زیان مستقل تهیه کرد.
مدیر باید بتواند ببیند:
مبلغ قرارداد
صورتوضعیتها
وصولها
هزینه نیروی انسانی
پیمانکاران فرعی
هزینه سفر
نرمافزار
چاپ و نقشه
سایر هزینهها
و سود پروژه
چقدر هستند.
دومین ستون؛ قرارداد پروژه
قرارداد مهمترین مبنای مالی پروژه است.
واحد مالی باید نسخه کامل قرارداد را در اختیار داشته باشد.
موضوعات مهم شامل:
مبلغ قرارداد
مدت پروژه
دامنه خدمات
روش پرداخت
پیشپرداخت
صورتوضعیت
مراحل تحویل
تغییرات پروژه
تضمین
پشتیبانی
کسورات قراردادی
هستند.
اگر واحد حسابداری فقط مبلغ کل قرارداد را بداند اما از جزئیات پرداخت و تعهدات اطلاع نداشته باشد، کنترل مالی کامل نخواهد بود.
دامنه خدمات
Scope پروژه باید دقیق باشد.
مثلاً مشخص شود:
چند مرحله طراحی انجام میشود؟
چند جلسه وجود دارد؟
چند نسخه اصلاحی ارائه میشود؟
بازدیدهای حضوری چند مرتبه هستند؟
چه مدارکی باید تحویل شوند؟
اگر دامنه خدمات مبهم باشد، درخواستهای اضافه میتوانند زمان زیادی از تیم بگیرند بدون اینکه درآمد بیشتری ایجاد شود.
تغییرات قرارداد
پروژههای مهندسی معمولاً در طول اجرا تغییر میکنند.
ممکن است کارفرما:
مساحت را تغییر دهد.
طرح جدید بخواهد.
بخش جدیدی اضافه کند.
تجهیزات متفاوتی انتخاب کند.
هر تغییر باید اثر زمانی و مالی مشخص داشته باشد.
قبل از انجام کار اضافه بهتر است مشخص شود:
تغییر چیست؟
چقدر زمان نیاز دارد؟
چه هزینهای ایجاد میکند؟
مبلغ قرارداد چقدر افزایش مییابد؟
این فرآیند جلوی انجام کار رایگان را میگیرد.
سومین ستون؛ Time Tracking
در شرکت مهندسی ثبت زمان اهمیت بسیار زیادی دارد.
برای هر نیروی متخصص باید مشخص شود:
چند ساعت روی پروژه A کار کرده؟
چند ساعت روی پروژه B؟
چند ساعت فعالیت داخلی داشته؟
چند ساعت در جلسه بوده؟
بدون Time Tracking، محاسبه بهای واقعی پروژه بسیار دشوار خواهد بود.
ممکن است یک پروژه در ظاهر سودآور باشد اما چندین برابر پروژههای دیگر زمان تیم را مصرف کرده باشد.
هزینه ساعتی نیروی متخصص
برای تحلیل مدیریتی میتوان هزینه تقریبی هر ساعت نیروی انسانی را محاسبه کرد.
این هزینه فقط حقوق پایه نیست.
میتواند شامل سهمی از:
حقوق
مزایا
بیمه
تجهیزات
دفتر
نرمافزار
مدیریت
سربار
باشد.
فرض کنید هزینه واقعی هر ساعت یک مهندس ارشد یک مبلغ مشخص باشد.
اگر پروژه ۵۰۰ ساعت بیشتر از برآورد اولیه مصرف کند، اثر مالی آن میتواند بسیار قابل توجه باشد.
نرخ فروش ساعتی
شرکت باید تفاوت میان هزینه ساعت و نرخ فروش ساعت را بشناسد.
اگر هزینه واقعی هر ساعت ۵۰۰ هزار تومان باشد ولی پروژه عملاً هر ساعت را ۵۵۰ هزار تومان بفروشد، حاشیه سود بسیار کمی وجود دارد.
قیمتگذاری باید علاوه بر هزینه مستقیم، ریسک پروژه و سربار را نیز پوشش دهد.
چهارمین ستون؛ بودجه زمانی پروژه
قبل از شروع پروژه بهتر است برای هر مرحله بودجه زمانی تعیین شود.
برای مثال:
مطالعات اولیه: ۱۵۰ ساعت
طراحی مفهومی: ۲۰۰ ساعت
طراحی تفصیلی: ۵۰۰ ساعت
جلسات و هماهنگی: ۱۰۰ ساعت
نظارت: ۳۰۰ ساعت
سپس زمان واقعی با بودجه مقایسه شود.
اگر مرحلهای که ۲۰۰ ساعت بودجه داشته، ۳۲۰ ساعت مصرف کرده، باید علت بررسی شود.
گزارش انحراف ساعت
این گزارش نشان میدهد پروژه از نظر نیروی انسانی چقدر از برآورد اولیه فاصله گرفته است.
دلایل ممکن است شامل:
تخمین اشتباه
تغییرات کارفرما
اشکال در طراحی
کمبود تجربه تیم
جلسات زیاد
ضعف مدیریت پروژه
باشند.
هرچه این اختلاف زودتر شناسایی شود، امکان اصلاح بیشتر خواهد بود.
پنجمین ستون؛ پروژه Fixed Price
بسیاری از قراردادهای مهندسی مبلغ ثابت دارند.
در این مدل اگر زمان پروژه افزایش پیدا کند، مبلغ قرارداد الزاماً افزایش نمییابد.
بنابراین شرکت ریسک افزایش هزینه را تحمل میکند.
برای پروژه Fixed Price باید مرتب بررسی شود:
درصد پیشرفت چقدر است؟
چند ساعت مصرف شده؟
چند ساعت باقی مانده؟
هزینه تکمیل چقدر خواهد بود؟
آیا پروژه هنوز حاشیه سود هدف را دارد؟
Forecast پروژه در اینجا اهمیت زیادی دارد.
ششمین ستون؛ قرارداد ساعتی
در بعضی پروژهها حقالزحمه بر اساس نفرساعت محاسبه میشود.
در این مدل ثبت زمان اهمیت حتی بیشتری دارد.
برای هر صورتوضعیت باید بتوان مشخص کرد:
نام فرد یا سطح تخصص
تعداد ساعت
نرخ
فعالیت
دوره انجام کار
اگر ساعتها ناقص ثبت شوند، بخشی از درآمد شرکت ممکن است از دست برود.
هفتمین ستون؛ قرارداد مبتنی بر مرحله
بعضی پروژهها بر اساس Milestone پرداخت میشوند.
مثلاً:
۲۰ درصد پیشپرداخت
۲۰ درصد بعد از مطالعات
۳۰ درصد بعد از طراحی تفصیلی
۲۰ درصد بعد از تأیید
۱۰ درصد در پایان
سیستم مالی باید وضعیت هر مرحله را نشان دهد.
برای هر مرحله مشخص باشد:
کار انجام شده؟
صورتحساب صادر شده؟
تأیید شده؟
وصول شده؟
چه مبلغی باقی مانده؟
هشتمین ستون؛ پیشپرداخت
پیشپرداخت مشتری منبع نقدینگی پروژه است.
اما کل آن نباید بهعنوان پول آزاد شرکت دیده شود.
شرکت هنوز در مقابل مشتری تعهد دارد.
بخشی از این پول باید صرف انجام پروژه در ماههای آینده شود.
مدیریت نقدینگی باید این تعهد را در نظر بگیرد.
نهمین ستون؛ صورتوضعیت
در پروژههای مهندسی و مشاوره، صورتوضعیت یکی از مهمترین اسناد مالی است.
برای هر صورتوضعیت باید مشخص باشد:
مبلغ
دوره
درصد پیشرفت
تاریخ ارسال
تاریخ تأیید
کسورات
مبلغ قابل پرداخت
مبلغ وصولشده
مدیر باید بتواند فهرست تمام صورتوضعیتهای تأییدنشده و پرداختنشده را مشاهده کند.
صورتوضعیت در انتظار تأیید
یکی از نقاط مهم مدیریت نقدینگی، فاصله بین انجام کار و تأیید صورتوضعیت است.
ممکن است کار انجام شده باشد ولی صورتوضعیت هنوز تأیید نشده باشد.
این وضعیت باید جداگانه گزارش شود.
اگر رقم صورتوضعیتهای در انتظار تأیید زیاد شود، شرکت در حال تأمین مالی پروژه از منابع خودش است.
دهمین ستون؛ مطالبات کارفرما
مطالبات یکی از بزرگترین ریسکهای شرکتهای پروژهای است.
حقوق کارکنان باید ماهانه پرداخت شود.
اما کارفرما ممکن است چند ماه بعد تسویه کند.
برای هر پروژه باید مشخص باشد:
صورتحسابشده
وصولشده
مانده
سررسید
روزهای تأخیر
گزارش سنی مطالبات نیز اهمیت زیادی دارد.
مطالبات را میتوان به دستههای:
تا ۳۰ روز
۳۰ تا ۶۰ روز
۶۰ تا ۹۰ روز
بیش از ۹۰ روز
تقسیم کرد.
یازدهمین ستون؛ پیمانکاران فرعی
برخی خدمات ممکن است برونسپاری شوند.
مثلاً:
نقشهبرداری
ژئوتکنیک
آزمایشگاه
مدلسازی
رندر
طراحی تخصصی
پیمانکاران فرعی باید به پروژه مربوط تخصیص داده شوند.
برای هر پیمانکار مشخص باشد:
قرارداد
مبلغ
پیشپرداخت
کار انجامشده
صورتحساب
پرداخت
مانده
چقدر است.
دوازدهمین ستون؛ مشاوران خارجی
ممکن است برای پروژه از متخصص مستقل استفاده شود.
هزینه او باید در بهای همان پروژه دیده شود.
اگر این هزینه فقط در حساب عمومی «مشاور» ثبت شود، سود پروژه بیش از واقعیت نشان داده خواهد شد.
نوع قرارداد و آثار مالی مربوط نیز باید بر اساس ماهیت واقعی همکاری بررسی شوند.
سیزدهمین ستون؛ هزینه سفر
پروژههای مهندسی ممکن است بازدیدهای متعدد داشته باشند.
هزینههایی مانند:
بلیط
هتل
حملونقل
ماموریت
غذا
میتوانند در طول پروژه قابل توجه شوند.
هر هزینه سفر باید به پروژه مربوط متصل باشد.
اگر قرارداد اجازه دریافت هزینه سفر از کارفرما را میدهد، این موضوع نیز باید قابل پیگیری باشد.
چهاردهمین ستون؛ تجهیزات و ابزار تخصصی
برخی پروژهها نیاز به تجهیزات خاص دارند.
مثلاً:
دوربین
تجهیزات اندازهگیری
دستگاه تست
رایانههای قدرتمند
اگر تجهیز مشخصاً برای پروژه خریداری شده باشد، باید اثر آن در تحلیل مالی دیده شود.
اگر تجهیز چند سال استفاده خواهد شد، نوع برخورد حسابداری باید متناسب با ماهیت آن بررسی شود.
پانزدهمین ستون؛ نرمافزارهای مهندسی
شرکت مهندسی ممکن است برای نرمافزارهای تخصصی هزینه قابل توجهی پرداخت کند.
مانند:
طراحی
مدلسازی
تحلیل
BIM
کنترل پروژه
GIS
CAD
بعضی لایسنسها سالانه و بعضی پروژهای هستند.
برای تحلیل مدیریتی بهتر است سهم مناسبی از هزینه این ابزارها به پروژهها تخصیص داده شود.
شانزدهمین ستون؛ هزینه چاپ، نقشه و مستندات
در برخی پروژهها هزینه چاپ و مستندسازی هنوز رقم قابل توجهی است.
پرینتهای تخصصی
پلات
ماکت
گزارش
بایگانی
همگی باید تا حد امکان به پروژه مربوط ثبت شوند.
هفدهمین ستون؛ کنترل پروژه
واحد کنترل پروژه اطلاعات بسیار مهمی برای مالی دارد.
مانند:
درصد پیشرفت
برنامه زمانبندی
تأخیر
کار باقیمانده
Milestoneها
اگر اطلاعات کنترل پروژه با حسابداری ترکیب شوند، Forecast مالی بسیار دقیقتر خواهد شد.
پیشرفت فیزیکی و مالی
فرض کنید پروژه ۴۰ درصد پیشرفت دارد اما ۷۰ درصد بودجه نیروی انسانی مصرف شده است.
این یک هشدار مهم است.
ممکن است پروژه در پایان از بودجه خارج شود.
مقایسه پیشرفت فیزیکی و مصرف منابع باید بهصورت دورهای انجام شود.
هجدهمین ستون؛ هزینه تکمیل پروژه
مدیر نباید فقط هزینههای گذشته را ببیند.
یکی از مهمترین سؤالات این است:
برای تمام کردن پروژه چقدر دیگر هزینه نیاز داریم؟
فرض کنید تا امروز ۳ میلیارد تومان هزینه شده.
اما برآورد جدید نشان دهد ۴ میلیارد تومان دیگر لازم است.
در این صورت هزینه نهایی پروژه ۷ میلیارد تومان خواهد بود.
این عدد باید با درآمد مورد انتظار مقایسه شود.
Estimate at Completion
برآورد هزینه نهایی پروژه باید مرتب بهروزرسانی شود.
اگر پروژه در ابتدا سود ۳۰ درصدی داشته اما برآورد جدید سود را به ۸ درصد کاهش دهد، مدیریت باید خیلی زود از این تغییر مطلع شود.
نوزدهمین ستون؛ تأخیر پروژه
تأخیر میتواند سود پروژه را کاهش دهد.
حتی اگر کارفرما علت تأخیر باشد، تیم ممکن است همچنان درگیر بماند.
هزینههایی مانند:
حقوق
مدیریت
جلسه
دفتر
پیگیری
افزایش پیدا میکنند.
اثر مالی تأخیر باید در گزارش پروژه دیده شود.
بیستمین ستون؛ ساعات بدون درآمد
تمام ساعات شرکت قابل فروش نیستند.
بخشی از زمان صرف:
جلسات داخلی
آموزش
توسعه سازمان
بازاریابی
پیشنهاد قیمت
فعالیت اداری
میشود.
مدیر باید بداند چه درصدی از کل ظرفیت شرکت روی پروژههای درآمدزا مصرف میشود.
Utilization Rate یکی از شاخصهای مهم شرکتهای مشاورهای است.
بیستویکمین ستون؛ ظرفیت تیم
فرض کنید شرکت ۲۰ مهندس دارد.
هر نفر ظرفیت کاری مشخصی دارد.
اما اگر فقط ۵۰ درصد ظرفیت تیم روی پروژههای درآمدزا باشد، شرکت ممکن است با وجود تیم بزرگ درآمد کافی ایجاد نکند.
در مقابل استفاده بیش از حد از ظرفیت نیز میتواند باعث:
فرسودگی
افت کیفیت
تأخیر
شود.
مدیریت باید تعادل ایجاد کند.
بیستودومین ستون؛ پیشنهاد قیمت پروژه
فرآیند قیمتگذاری باید بر اساس اطلاعات واقعی گذشته باشد.
اگر پروژه مشابه قبلی ۲۰۰۰ ساعت زمان برده، این داده برای پیشنهاد جدید بسیار ارزشمند است.
برای قیمتگذاری میتوان موارد زیر را در نظر گرفت:
ساعات موردنیاز
ترکیب تخصص تیم
هزینه ساعتی
پیمانکاران
سفر
تجهیزات
نرمافزار
ریسک
سربار
حاشیه سود هدف
قیمتگذاری فقط بر اساس قیمت رقبا میتواند خطرناک باشد.
بیستوسومین ستون؛ پروژههای مشابه
بعد از پایان هر پروژه بهتر است اطلاعات واقعی ذخیره شود.
مثلاً:
برآورد اولیه ساعت
ساعت واقعی
هزینه پیشبینیشده
هزینه واقعی
مدت برنامهریزیشده
مدت واقعی
این اطلاعات باعث میشوند پیشنهادهای آینده دقیقتر شوند.
بیستوچهارمین ستون؛ هزینه تهیه پیشنهاد
در شرکتهای مهندسی، تهیه Proposal یا شرکت در مناقصه نیز هزینه دارد.
ممکن است دهها ساعت از زمان کارشناسان و مدیران صرف پروژهای شود که در نهایت برنده نمیشود.
این هزینه بخشی از هزینه فروش شرکت است.
مدیر باید نرخ موفقیت پیشنهادها را نیز اندازهگیری کند.
Win Rate
Win Rate نشان میدهد چه درصدی از پیشنهادها به قرارداد تبدیل میشوند.
اگر شرکت برای تعداد زیادی مناقصه زمان صرف کند اما درصد کمی برنده شود، هزینه جذب پروژه افزایش خواهد یافت.
بیستوپنجمین ستون؛ درآمد هر مهندس یا تیم
برای تحلیل مدیریتی میتوان بررسی کرد هر تیم چه مقدار درآمد پروژهای ایجاد کرده است.
هدف این گزارش ارزیابی صرف افراد نیست.
بلکه کمک میکند ظرفیت و ساختار اقتصادی تیم بهتر درک شود.
مثلاً ممکن است بخش خاصی تقاضای زیادی داشته باشد و نیاز به توسعه ظرفیت داشته باشد.
بیستوششمین ستون؛ سود هر پروژه
یکی از مهمترین گزارشها P&L پروژه است.
ساختار ساده میتواند شامل:
درآمد پروژه
منهای هزینه نیروی انسانی
منهای پیمانکاران
منهای سفر
منهای تجهیزات و نرمافزار
منهای هزینههای مستقیم
منهای سهم سربار
برابر با سود پروژه
باشد.
این گزارش باید هم در پایان پروژه و هم در طول اجرا تهیه شود.
بیستوهفتمین ستون؛ سود هر مشتری
ممکن است یک کارفرما چند پروژه داشته باشد.
در این صورت بهتر است علاوه بر سود پروژه، سود کل رابطه با مشتری نیز محاسبه شود.
مشتریای که پروژههای زیادی دارد ممکن است:
تخفیف بیشتری بگیرد.
دیرتر پرداخت کند.
زمان مدیریتی بیشتری بخواهد.
بنابراین فروش بالا الزاماً به معنی مشتری سودآور نیست.
بیستوهشتمین ستون؛ سود هر نوع خدمت
شرکت ممکن است خدمات مختلفی ارائه کند.
مثلاً:
طراحی
نظارت
مدیریت پروژه
مطالعات
مشاوره
BIM
برای هر نوع خدمت میتوان حاشیه سود جداگانه محاسبه کرد.
این گزارش به مدیریت کمک میکند روی خدمات اقتصادیتر تمرکز بیشتری داشته باشد.
بیستونهمین ستون؛ هزینه سربار
تمام هزینهها مستقیماً قابل تخصیص به پروژه نیستند.
هزینههایی مانند:
اجاره دفتر
مدیریت
حسابداری
منابع انسانی
فناوری اطلاعات
بازاریابی
باید در سود شرکت دیده شوند.
اگر در محاسبه پروژه فقط حقوق مستقیم تیم لحاظ شود، حاشیه سود بیش از واقعیت دیده خواهد شد.
نرخ سربار
شرکت میتواند برای تحلیل مدیریتی نرخ سربار تعریف کند.
مثلاً درصدی از هزینه نیروی انسانی یا هزینهای به ازای ساعت.
روش باید منطقی و ثابت باشد.
هدف این است که پروژهها سهم واقعیتری از هزینه شرکت تحمل کنند.
سیامین ستون؛ نقدینگی
شرکت مهندسی ممکن است سود حسابداری داشته باشد اما با مشکل نقدینگی مواجه شود.
حقوق کارکنان ماهانه پرداخت میشود.
اجاره و نرمافزار سررسید دارند.
اما کارفرما ممکن است صورتوضعیت را با تأخیر پرداخت کند.
بنابراین Forecast نقدینگی ضروری است.
برای ماههای آینده باید مشخص شود:
وصول پروژهها
حقوق
پیمانکاران
اجاره
تجهیزات
مالیات
و سایر پرداختها
چه میزان هستند.
سیویکمین ستون؛ حسابداری مالیاتی شرکتهای مهندسی
شرکتهای مهندسی میتوانند قراردادها و خدمات متنوعی داشته باشند.
نوع قرارداد، کارفرما، نحوه ارائه خدمت و ساختار پروژه ممکن است بر نحوه اجرای تکالیف مالیاتی اثر داشته باشند.
با این حال چند اصل عمومی بسیار مهماند:
تمام قراردادها در اختیار واحد مالی باشند.
درآمدها کامل ثبت شوند.
صورتوضعیتها قابل پیگیری باشند.
هزینهها مستند باشند.
حقوق و دستمزد منظم باشد.
تراکنشهای بانکی قابل توضیح باشند.
قرارداد پیمانکاران مشخص باشد.
جزئیات اجرایی باید بر اساس آخرین مقررات رسمی و وضعیت واقعی همان شرکت بررسی شوند.
حقوق و دستمزد
در شرکت مهندسی هزینه حقوق اهمیت بسیار زیادی دارد.
حقوق، مزایا، مأموریت و سایر اقلام کارکنان باید منظم ثبت شوند.
تکالیف مربوط نیز باید بر اساس مقررات دوره مربوط انجام شوند.
تفکیک محل فعالیت کارکنان برای حسابداری مدیریتی نیز اهمیت دارد.
پیمانکاران و مشاوران
همکاری با پیمانکار مستقل، مشاور یا نیروی استخدامی الزاماً ساختار یکسانی ندارد.
نوع رابطه باید بر اساس واقعیت قرارداد بررسی شود.
اسناد پرداخت و قرارداد نیز باید منظم باشند.
صورتوضعیت و صورتحساب
اطلاعات صورتوضعیت پروژه باید با سیستم مالی هماهنگ باشد.
برای هر صورتوضعیت باید بتوان وضعیت:
صدور
تأیید
اصلاح
وصول
را مشاهده کرد.
الزامات مرتبط با صورتحساب و سایر فرآیندهای اجرایی باید بر اساس آخرین مقررات رسمی بررسی شوند.
سیودومین ستون؛ حسابهای بانکی
هر دریافت باید به پروژه و کارفرمای مشخص متصل باشد.
برای پرداخت نیز بهتر است مشخص شود مربوط به:
حقوق
پیمانکار
سفر
نرمافزار
یا هزینه عمومی
است.
مغایرتگیری منظم بانک یکی از پایههای کنترل مالی شرکت است.
سیوسومین ستون؛ کنترل داخلی
شرکت پروژهای نیازمند کنترل داخلی مناسب است.
نمونه کنترلها:
تأیید Time Sheet
تأیید صورتوضعیت
تأیید پیمانکار
کنترل پیشپرداخت
تأیید هزینه سفر
کنترل تغییر قرارداد
سطح دسترسی پرداخت
این کنترلها احتمال خطا و هزینه غیرضروری را کاهش میدهند.
سیوچهارمین ستون؛ داشبورد مدیریتی
یک داشبورد حرفهای میتواند در یک صفحه نشان دهد:
ارزش قراردادهای فعال
صورتوضعیتهای صادرشده
مطالبات
وصول ماه
پیشرفت پروژهها
ساعات مصرفشده
بودجه باقیمانده
سود پیشبینیشده
نقدینگی
این اطلاعات به مدیر کمک میکنند خیلی سریع وضعیت شرکت را درک کند.
سیوپنجمین ستون؛ گزارش پروژههای در خطر
پروژههای پرریسک باید سریع شناسایی شوند.
علائم هشدار میتوانند شامل:
مصرف بیش از حد ساعت
تأخیر
مطالبات معوق
تغییرات زیاد
هزینه پیمانکار بالا
سود پیشبینیشده پایین
باشند.
داشبورد میتواند پروژههای Red Flag را مشخص کند.
سیوششمین ستون؛ بستن حساب ماهانه
در پایان هر ماه بهتر است موارد زیر بررسی شوند:
Time Sheetها کامل هستند؟
درآمد پروژهها بهروز است؟
صورتوضعیتها ثبت شدهاند؟
مطالبات کنترل شدهاند؟
وصولها تطبیق داده شدهاند؟
پیمانکاران ثبت شدهاند؟
هزینه سفر کامل است؟
حقوق ثبت شده؟
بانک مغایرتگیری شده؟
پیشرفت پروژهها بهروز شده؟
Forecast تکمیل پروژه اصلاح شده؟
سود پروژهها محاسبه شده؟
نقدینگی ماه آینده بررسی شده؟
تکالیف مالیاتی کنترل شدهاند؟
این فرآیند باعث میشود گزارش مدیریتی شرکت همیشه نسبتاً بهروز باقی بماند.
اشتباه رایج اول؛ ثبت نکردن زمان کارکنان
اگر Time Tracking وجود نداشته باشد، یکی از مهمترین هزینههای پروژه نامشخص خواهد بود.
سود پروژه بدون شناخت زمان مصرفشده قابل اعتماد نیست.
اشتباه دوم؛ تمرکز فقط بر مبلغ قرارداد
قرارداد بزرگ الزاماً سودآور نیست.
باید هزینه واقعی اجرای آن دیده شود.
اشتباه سوم؛ انجام کار اضافه بدون اصلاح قرارداد
تغییرات کارفرما باید اثر مالی داشته باشند.
در غیر این صورت شرکت هزینه تغییرات را از سود خودش پرداخت خواهد کرد.
اشتباه چهارم؛ نداشتن Forecast
منتظر پایان پروژه نباشید تا بفهمید زیانده بوده است.
هزینه تکمیل باید در طول اجرا مرتب برآورد شود.
اشتباه پنجم؛ نادیده گرفتن هزینه سربار
فقط حقوق مهندس، کل هزینه پروژه نیست.
اجاره، مدیریت، نرمافزار و هزینههای عمومی نیز وجود دارند.
اشتباه ششم؛ عدم پیگیری صورتوضعیت
کار انجامشدهای که صورتوضعیت آن صادر یا تأیید نشده، نقدینگی شرکت را تحت فشار قرار میدهد.
اشتباه هفتم؛ تمرکز بر فروش به جای وصول
قرارداد و درآمد بالا بدون وصول مناسب میتواند شرکت را با کمبود نقدینگی مواجه کند.
اشتباه هشتم؛ استفاده از یک حساب برای تمام پروژهها
اگر هزینه پروژهها تفکیک نشوند، پروژه زیانده میتواند پشت عملکرد پروژههای خوب پنهان شود.
اشتباه نهم؛ قیمتگذاری فقط براساس رقبا
شرکت باید هزینه واقعی تیم و ساختار خودش را بشناسد.
قیمت رقبا فقط یکی از اطلاعات تصمیمگیری است.
اشتباه دهم؛ توجه به امور مالیاتی فقط در پایان سال
اطلاعات مالیاتی از قراردادها، صورتوضعیتها، حقوق و تراکنشهای روزانه ایجاد میشوند.
کنترل باید مستمر باشد.
نقش حسابدار شرکت مهندسی
حسابدار باید بتواند:
پروژهها را تفکیک کند.
قراردادها را کنترل کند.
صورتوضعیتها را ثبت کند.
مطالبات را پیگیری کند.
هزینههای پروژه را تخصیص دهد.
حقوق را مدیریت کند.
پیمانکاران را کنترل کند.
بانک را مغایرتگیری کند.
و گزارش سود تهیه کند.
شناخت پروژه برای حسابدار اهمیت زیادی دارد.
نقش مدیر پروژه
مدیر پروژه باید اطلاعات فنی و مالی را به یکدیگر متصل کند.
او باید بداند:
پیشرفت چقدر است؟
چند ساعت مصرف شده؟
چه کاری باقی مانده؟
چه تغییراتی ایجاد شده؟
چه ریسکهایی وجود دارد؟
بدون این اطلاعات، واحد مالی فقط گذشته را گزارش خواهد کرد.
نقش مدیر مالی
مدیر مالی باید پاسخ سؤالهای کلیدی را داشته باشد:
کدام پروژه سود بیشتری دارد؟
کدام پروژه از بودجه خارج شده؟
مطالبات چقدر هستند؟
نرخ استفاده از ظرفیت تیم چقدر است؟
هزینه تکمیل پروژهها چقدر خواهد بود؟
ماه آینده چه میزان نقدینگی نیاز داریم؟
این گزارشها برای رشد پایدار شرکت ضروری هستند.
نقش مشاور مالیاتی
شرکتهای مهندسی ممکن است قراردادهای متفاوتی با کارفرمایان خصوصی، سازمانها و شرکتهای مختلف داشته باشند.
ساختار هر قرارداد میتواند آثار مالی متفاوتی ایجاد کند.
به همین دلیل بررسی مستمر قراردادها و فرآیندهای مالی بر اساس آخرین مقررات رسمی اهمیت دارد.
نقش مهرداد رحیمی در حسابداری مالی و مالیاتی شرکتهای مهندسی و مشاوره
مهرداد رحیمی در حوزه حسابداری، مدیریت مالی و امور مالیاتی فعالیت میکند و در شرکتهای مهندسی، سیستم مالی حرفهای باید مستقیماً به پروژه و زمان تیم متصل باشد.
مدیر باید بتواند از سیستم پاسخ سؤالهای مهم را دریافت کند:
هر پروژه چند ساعت زمان مصرف کرده؟
هزینه واقعی تیم چقدر بوده؟
کدام پروژه از بودجه خارج شده؟
چه میزان صورتوضعیت در انتظار تأیید داریم؟
مطالبات هر کارفرما چقدر است؟
برای تکمیل پروژهها چه میزان نقدینگی نیاز داریم؟
حاشیه سود واقعی هر قرارداد چقدر است؟
وقتی حسابداری، Time Tracking و کنترل پروژه در کنار یکدیگر قرار بگیرند، مدیر به جای حدس زدن میتواند بر اساس اطلاعات واقعی تصمیم بگیرد.
جمعبندی
حسابداری مالی و مالیاتی شرکتهای مهندسی و مشاوره باید کاملاً پروژهمحور باشد.
مهمترین اجزای سیستم شامل:
قرارداد
نفرساعت
صورتوضعیت
مطالبات
پیمانکاران
هزینه سفر
نرمافزار
حقوق
Forecast پروژه
نقدینگی
و امور مالیاتی
هستند.
در این کسبوکار، زمان یکی از گرانترین منابع شرکت است.
اگر شرکت نتواند مشخص کند هر پروژه چند ساعت از ظرفیت تیم را مصرف کرده، محاسبه سود واقعی بسیار دشوار خواهد شد.
ثبت دقیق زمان، کنترل تغییرات قرارداد، مقایسه پیشرفت فیزیکی با بودجه، برآورد هزینه تکمیل و پیگیری مستمر مطالبات میتوانند مدیریت مالی شرکتهای مهندسی را به شکل قابل توجهی حرفهایتر کنند.
در امور مالیاتی و قراردادی نیز قوانین و فرآیندهای اجرایی ممکن است تغییر کنند؛ بنابراین اقدامات واقعی باید بر اساس آخرین منابع رسمی و شرایط اختصاصی همان شرکت و پروژه بررسی شوند.
این مقاله اطلاعات عمومی ارائه میکند و جایگزین بررسی اختصاصی اسناد، قراردادها یا پرونده مالی و مالیاتی نیست.
