حسابداری کلینیکها و مراکز درمانی فقط ثبت دریافتی بیماران نیست. پذیرش، پرداخت نقدی و کارتخوان، مطالبات از بیمهها، سهم پزشکان و متخصصان، حقوق کارکنان، هزینه تجهیزات و مواد مصرفی، اجاره، استهلاک و تکالیف مالیاتی باید در یک سیستم یکپارچه کنترل شوند. ساختار مالی حرفهای به مدیر کمک میکند درآمد و سود واقعی هر بخش، پزشک یا خدمت را بشناسد و نقدینگی مجموعه را دقیقتر مدیریت کند.
حسابداری مالی و مالیاتی کلینیکها و مراکز درمانی؛ از پذیرش و بیمه تا سود واقعی
مدیریت مالی یک کلینیک یا مرکز درمانی بسیار پیچیدهتر از چیزی است که در نگاه اول به نظر میرسد.
بیمار مراجعه میکند.
خدمت دریافت میکند.
بخشی از مبلغ ممکن است نقدی پرداخت شود.
بخشی با کارتخوان.
ممکن است پرونده برای بیمه ارسال شود.
سهم پزشک باید محاسبه شود.
هزینه مواد مصرفی وجود دارد.
حقوق پذیرش، پرستار، تکنسین و سایر کارکنان پرداخت میشود.
تجهیزات پزشکی نیاز به تعمیر و نگهداری دارند.
اجاره، نرمافزار، آزمایشگاه، مواد، انرژی و دهها هزینه دیگر نیز وجود دارند.
اگر تمام این اطلاعات فقط به شکل چند عدد کلی در پایان ماه دیده شوند، مدیر نمیتواند بفهمد کلینیک واقعاً چقدر سود دارد.
ممکن است تعداد مراجعان بالا باشد اما مطالبات زیادی از بیمهها وصول نشده باشند.
ممکن است یک خدمت درآمد زیادی ایجاد کند اما هزینه مواد و سهم پزشک آن نیز بسیار بالا باشد.
ممکن است یک پزشک تعداد بیمار زیادی داشته باشد اما ساختار قرارداد او باعث شود سود خالص مجموعه پایین باشد.
به همین دلیل حسابداری مالی و مالیاتی کلینیکها و مراکز درمانی باید از همان ابتدا متناسب با مدل فعالیت مجموعه طراحی شود.
در این مقاله بررسی میکنیم سیستم مالی حرفهای یک کلینیک چگونه باید کار کند و چه گزارشهایی برای مدیریت سود، نقدینگی و ریسک مالیاتی اهمیت بیشتری دارند.
چرا حسابداری کلینیک با بسیاری از کسبوکارها متفاوت است؟
اولین تفاوت، تنوع مدل درآمد است.
یک مرکز درمانی ممکن است همزمان از چند مسیر درآمد داشته باشد:
ویزیت
خدمات تخصصی
آزمایش
تصویربرداری
خدمات زیبایی
درمان
فیزیوتراپی
پکیجهای درمانی
خدمات پاراکلینیکی
همکاری با بیمهها
هر کدام ممکن است شرایط مالی متفاوتی داشته باشند.
دومین تفاوت، وجود سهم پزشکان و متخصصان است.
در بسیاری از کلینیکها کل مبلغی که بیمار پرداخت میکند متعلق به مجموعه نیست.
بخشی از آن سهم پزشک یا متخصص است.
اگر این تفکیک درست انجام نشود، درآمد و سود مرکز بیش از واقعیت دیده خواهد شد.
سومین تفاوت، مطالبات بیمهای است.
گاهی خدمت امروز انجام میشود اما وجه مربوط هفتهها یا حتی ماهها بعد وصول میشود.
این فاصله زمانی مستقیماً بر نقدینگی اثر میگذارد.
چهارمین تفاوت، حساسیت بالای کنترل داخلی و اسناد است.
تعداد زیاد پذیرش، صندوق، کارتخوان، قرارداد پزشکان و هزینههای تخصصی باعث میشود سیستم مالی نیازمند کنترل دقیق باشد.
اولین ستون؛ ثبت کامل درآمدها
هر خدمت باید در سیستم پذیرش یا نرمافزار کلینیک ثبت شود.
برای هر مورد بهتر است اطلاعاتی مانند موارد زیر وجود داشته باشند:
نوع خدمت
پزشک یا متخصص
تاریخ
مبلغ
تخفیف
روش پرداخت
سهم بیمار
سهم بیمه
وضعیت وصول
این اطلاعات باید بتوانند به حسابداری منتقل شوند.
اگر نرمافزار پذیرش و سیستم حسابداری جدا باشند، باید فرآیند مشخصی برای تطبیق اطلاعات وجود داشته باشد.
درآمد فقط مبلغ کارتخوان نیست
یکی از اشتباهات مهم این است که درآمد کلینیک فقط بر اساس مبالغ واردشده به بانک محاسبه شود.
ممکن است بخشی از خدمات:
اعتباری
بیمهای
در انتظار تسویه
یا متعلق به پزشک
باشند.
در نتیجه مبلغ ورودی بانک الزاماً درآمد واقعی کلینیک نیست.
حسابداری باید ماهیت هر مبلغ را تشخیص دهد.
پذیرش؛ نقطه شروع اطلاعات مالی
پذیرش فقط بخش اداری نیست.
بخش بزرگی از اطلاعات مالی از همانجا ایجاد میشود.
اگر نوع خدمت، پزشک، مبلغ یا روش پرداخت اشتباه ثبت شوند، خطا به کل سیستم منتقل خواهد شد.
بنابراین اطلاعات پایه پذیرش باید استاندارد باشند.
تعرفهها نیز بهتر است در سیستم تعریف شوند تا کارکنان نتوانند بدون مجوز مبالغ را تغییر دهند.
کنترل تعرفه خدمات
هر خدمت باید قیمت مشخص داشته باشد.
اگر قیمت برخی خدمات بر اساس پزشک، بیمه یا نوع مراجعه متفاوت است، این قواعد باید تا حد ممکن در سیستم تعریف شوند.
تغییر دستی قیمت میتواند باعث خطا شود.
بهتر است مشخص باشد:
چه کسی قیمت را تغییر داده؟
چه زمانی؟
به چه دلیل؟
آیا مجوز داشته است؟
این موضوع یکی از کنترلهای مهم مالی است.
تخفیف
تخفیف در مراکز درمانی ممکن است برای موارد مختلف استفاده شود:
مراجع دائمی
کارکنان
بیماران خاص
کمپین
معرفیشدهها
پکیج خدمات
هر تخفیف باید دارای علت و سطح دسترسی باشد.
اگر پذیرش بتواند بدون محدودیت تخفیف ثبت کند، کنترل درآمد دشوار خواهد شد.
گزارش تخفیف ماهانه باید در اختیار مدیریت قرار گیرد.
دومین ستون؛ صندوق و کارتخوان
بسیاری از کلینیکها روزانه تعداد زیادی پرداخت دارند.
بنابراین صندوق و کارتخوان باید هر روز کنترل شوند.
در پایان روز باید مشخص باشد:
فروش ثبتشده چقدر است؟
پرداخت نقدی چقدر بوده؟
پرداخت کارتخوان چقدر بوده؟
پرداخت آنلاین چقدر بوده؟
چه میزان تخفیف ثبت شده؟
چه مبلغی مربوط به بیمه است؟
صندوق واقعی چقدر است؟
این اطلاعات باید با سیستم پذیرش تطبیق داشته باشند.
کارتخوانهای متعدد
ممکن است یک مرکز چند کارتخوان داشته باشد.
برای مثال:
پذیرش اصلی
بخش زیبایی
آزمایشگاه
فیزیوتراپی
هر دستگاه باید شناسه و حساب بانکی مشخص داشته باشد.
اگر کارتخوانها بدون نظم به حسابهای مختلف متصل باشند، مغایرتگیری بسیار دشوار میشود.
تطبیق کارتخوان و بانک
گزارش کارتخوان باید با تسویه بانکی تطبیق داده شود.
وجود اختلاف میتواند ناشی از:
تراکنش ناموفق
برگشت
زمان متفاوت تسویه
ثبت اشتباه
باشد.
این مغایرتها بهتر است روزانه یا در فاصله کوتاه بررسی شوند.
صندوق نقدی
اگر مجموعه وجه نقد دریافت میکند، باید صندوق مشخص داشته باشد.
برداشت از صندوق نیز باید مستند باشد.
نباید هزینههای روزانه بدون سند از وجه پذیرش پرداخت شوند.
در غیر این صورت مغایرت صندوق دائمی خواهد شد.
بهتر است هزینههای جاری از طریق تنخواه رسمی انجام شوند.
سومین ستون؛ مطالبات بیمهای
یکی از مهمترین بخشهای حسابداری مراکز درمانی، مطالبات از بیمهها و سازمانهای طرف قرارداد است.
ممکن است خدمت امروز ارائه شود اما تسویه مدت زیادی بعد انجام شود.
در این شرایط سیستم باید بتواند برای هر بیمه نشان دهد:
چه میزان خدمت ثبت شده؟
چه مبلغی ارسال شده؟
چه میزان تأیید شده؟
چه میزان رد شده؟
چه مبلغی وصول شده؟
چه مبلغی همچنان طلب داریم؟
اگر این اطلاعات منظم نباشند، ممکن است مطالبات قدیمی برای مدت طولانی بدون پیگیری باقی بمانند.
تفکیک بیمهها
هر شرکت یا سازمان بیمهگر بهتر است حساب مستقل داشته باشد.
در این صورت مدیر میتواند ببیند:
حجم همکاری چقدر است؟
متوسط زمان وصول چقدر است؟
چه میزان کسری یا رد پرونده وجود دارد؟
کدام قرارداد جریان نقدی بهتری ایجاد میکند؟
این اطلاعات میتوانند در تمدید قراردادهای آینده بسیار مهم باشند.
کسورات بیمه
مبلغی که مرکز مطالبه میکند ممکن است دقیقاً همان مبلغی نباشد که پرداخت میشود.
ممکن است بخشی از پرونده:
رد شود.
اصلاح بخواهد.
کسر شود.
در سیستم باید علت این اختلاف ثبت شود.
اگر فقط مبلغ نهایی بانک ثبت شود، مدیر نمیفهمد چه مقدار از درآمد بالقوه به دلیل نقص پرونده یا سایر مشکلات از بین رفته است.
گزارش مطالبات بیمه
یکی از مهمترین گزارشهای مالی میتواند مطالبات را بر اساس سن دستهبندی کند.
برای مثال:
کمتر از ۳۰ روز
۳۰ تا ۶۰ روز
۶۰ تا ۹۰ روز
بیش از ۹۰ روز
هرچه مبلغ بیشتری در گروههای قدیمی وجود داشته باشد، فشار نقدینگی بیشتر خواهد شد.
بیمه و نقدینگی
ممکن است مرکز روی کاغذ درآمد خوبی داشته باشد اما بخش زیادی از آن هنوز وصول نشده باشد.
در همین زمان باید:
حقوق
اجاره
مواد مصرفی
تأمینکنندگان
را پرداخت کند.
به همین دلیل مدیر باید درآمد و نقدینگی را دو موضوع جدا بداند.
فروش یا درآمد ثبتشده به معنی وجود پول در بانک نیست.
چهارمین ستون؛ سهم پزشکان
در بسیاری از کلینیکها پزشکان و متخصصان به شکل حقوق ثابت کار نمیکنند.
ممکن است قرارداد آنها بر اساس:
درصد از درآمد
مبلغ ثابت هر خدمت
ترکیب ثابت و درصد
باشد.
این مدل باید کاملاً شفاف در سیستم مالی تعریف شود.
برای هر پزشک باید بتوان مشخص کرد:
تعداد خدمات
درآمد ناخالص
تخفیف
مرجوعی یا اصلاح
کسورات
سهم پزشک
سهم مرکز
چقدر است.
محاسبه سهم پزشک
فرض کنید بیمار برای خدمتی ۵ میلیون تومان پرداخت میکند.
اگر قرارداد پزشک ۶۰ درصد باشد، نمیتوان بدون بررسی ساختار قرارداد، کل ۵ میلیون را درآمد کلینیک در نظر گرفت.
باید مشخص شود سهم واقعی مرکز چه میزان است.
این تفکیک برای گزارش سود بسیار مهم است.
سهم پزشک و بیمه
موضوع زمانی پیچیدهتر میشود که پرداخت از بیمه انجام شود.
باید مشخص شود سهم پزشک بر اساس:
مبلغ ثبتشده؟
مبلغ تأییدشده؟
مبلغ وصولشده؟
محاسبه میشود.
این موضوع باید از ابتدا در قرارداد روشن باشد.
اگر قرارداد مبهم باشد، اختلاف میان پزشک و مرکز بسیار محتمل خواهد بود.
گزارش تسویه پزشک
برای هر پزشک بهتر است صورتحساب دورهای تهیه شود.
این گزارش میتواند شامل:
خدمات
مبالغ
تخفیفها
سهم پزشک
پرداخت قبلی
مانده
باشد.
شفافیت این گزارش باعث کاهش اختلافات و افزایش اعتماد میشود.
علیالحساب پزشکان
اگر پزشک پیش از نهایی شدن گزارش مبلغی دریافت میکند، این پرداخت باید بهعنوان علیالحساب ثبت شود.
نباید مستقیماً از هزینه دوره عبور داده شود بدون اینکه بعداً با تسویه نهایی تطبیق داده شود.
حساب پزشک باید همیشه قابل توضیح باشد.
پنجمین ستون؛ سود هر خدمت
یکی از مهمترین گزارشها این است که مدیر بداند هر خدمت واقعاً چه میزان سود ایجاد میکند.
مثلاً ممکن است یک خدمت ۱۰ میلیون تومان قیمت داشته باشد.
اما هزینههای آن شامل:
سهم پزشک
مواد مصرفی
تجهیزات
نیروی انسانی
هزینه دستگاه
باشد.
پس مبلغ دریافتی با سود خالص برابر نیست.
بهای خدمت
برای خدمات مختلف میتوان هزینه تقریبی را محاسبه کرد.
مثلاً برای یک خدمت خاص:
مواد مصرفی ۱ میلیون
سهم متخصص ۴ میلیون
سهم هزینه پرسنل ۵۰۰ هزار
استهلاک تجهیزات ۳۰۰ هزار
در این صورت مدیر تصویر دقیقتری از سود واقعی دارد.
خدمت پرفروش الزاماً بهترین خدمت نیست.
حاشیه سود خدمت
برای هر خدمت میتوان بررسی کرد:
قیمت
هزینه مستقیم
سود ناخالص
تعداد انجامشده
کل سود ایجادشده
یک خدمت ممکن است حاشیه بالایی داشته باشد اما تقاضای کمی داشته باشد.
خدمت دیگر ممکن است حاشیه متوسط ولی حجم زیاد داشته باشد.
مدیریت باید هر دو عامل را ببیند.
سود به تفکیک پزشک
گزارش مالی میتواند عملکرد اقتصادی همکاری با هر پزشک را نیز نشان دهد.
اما این تحلیل نباید فقط بر اساس فروش باشد.
باید عواملی مثل:
سهم پزشک
استفاده از اتاق
مواد مصرفی
زمان کارکنان
تخفیف
مطالبات
نیز در صورت نیاز دیده شوند.
هدف این گزارش ارزیابی اقتصادی همکاری است.
ششمین ستون؛ مواد مصرفی پزشکی
برخی مراکز مصرف مواد بسیار بالایی دارند.
مثلاً:
دستکش
سرنگ
مواد آزمایشگاهی
مواد دندانپزشکی
کیت
مواد زیبایی
اقلام یکبارمصرف
اگر این مواد کنترل نشوند، هزینه قابل توجهی ایجاد میکنند.
برای اقلام مهم باید موجودی و مصرف قابل پیگیری باشند.
انبار مواد
هر ماده بهتر است حداقل اطلاعات زیر را داشته باشد:
نام
کد
تعداد
واحد
تاریخ ورود
در صورت نیاز تاریخ انقضا
تأمینکننده
مواد تاریخدار باید اولویت مصرف داشته باشند.
وجود مواد منقضی یا راکد به معنی از دست رفتن سرمایه است.
مصرف به تفکیک خدمت
برای خدمات پرمصرف میتوان مشخص کرد هر بار انجام خدمت بهطور استاندارد چه مقدار ماده مصرف میکند.
اگر مصرف واقعی بسیار بیشتر از استاندارد باشد، باید علت بررسی شود.
ممکن است:
پرت
استفاده اضافی
ضعف کنترل
اشتباه در ثبت
وجود داشته باشد.
مواد گرانقیمت
اقلام پرارزش بهتر است کنترل قویتری داشته باشند.
مثلاً تحویل آنها به بخشها ثبت شود.
در برخی مراکز میتوان موجودی را روزانه یا هفتگی کنترل کرد.
لازم نیست تمام اقلام با یک سطح کنترل مدیریت شوند.
تمرکز باید بر اقلام پرریسک و باارزش باشد.
مواد منقضی
اقلام منقضی باید از موجودی قابل استفاده خارج شوند.
این خروج بهتر است مستند باشد.
برای هر مورد مشخص شود:
کالا چیست؟
تعداد چقدر است؟
ارزش آن چقدر بوده؟
چرا مصرف نشده؟
این گزارش میتواند ضعف خرید و برنامهریزی را نشان دهد.
هفتمین ستون؛ تجهیزات پزشکی
کلینیک ممکن است تجهیزات گرانقیمتی داشته باشد.
برای مثال:
دستگاههای تشخیصی
تجهیزات زیبایی
تجهیزات آزمایشگاهی
صندلی و تجهیزات تخصصی
این داراییها باید در سیستم مالی ثبت شوند.
برای هر دارایی بهتر است اطلاعاتی مانند:
تاریخ خرید
قیمت
محل استفاده
شماره سریال
وضعیت
وجود داشته باشد.
استهلاک تجهیزات
خرید دستگاه گرانقیمت را نمیتوان فقط در روز پرداخت آن تحلیل کرد.
دستگاه در چند سال استفاده میشود.
حسابداری باید هزینه استفاده از دارایی را طبق رویه حسابداری مناسب منعکس کند.
در تحلیل مدیریتی نیز باید بررسی شود هر دستگاه چه میزان درآمد ایجاد میکند.
بازگشت سرمایه دستگاه
فرض کنید کلینیک دستگاهی با هزینه بالا خریداری کرده است.
مدیر باید بداند:
ماهانه چند خدمت با آن انجام میشود؟
درآمد دستگاه چقدر است؟
هزینه مواد آن چقدر است؟
هزینه نگهداری چقدر است؟
چه مدت طول میکشد سرمایه اولیه بازگردد؟
این تحلیل قبل از خرید تجهیزات جدید بسیار مهم است.
تعمیر و نگهداری
تجهیزات درمانی ممکن است هزینه تعمیر قابل توجهی داشته باشند.
برای هر دستگاه بهتر است تاریخچه تعمیر و سرویس وجود داشته باشد.
اگر هزینه نگهداری یک دستگاه بسیار بالا شده، ممکن است تعویض آن از نظر اقتصادی منطقیتر باشد.
هشتمین ستون؛ حقوق کارکنان
کلینیک معمولاً چند گروه نیروی انسانی دارد:
پذیرش
پرستار
تکنسین
دستیار
نظافت
مدیریت
مالی
بازاریابی
ساختار حقوق هر گروه ممکن است متفاوت باشد.
کارکرد، شیفت، اضافهکار، پاداش و سایر اقلام باید منظم ثبت شوند.
برنامه شیفت
هزینه نیروی انسانی باید با حجم مراجعه هماهنگ باشد.
اگر در ساعات کممراجعه تعداد زیادی نیرو حضور داشته باشند، هزینه عملیاتی افزایش پیدا میکند.
گزارش مراجعه به تفکیک ساعت و روز میتواند به طراحی بهتر شیفتها کمک کند.
پورسانت کارکنان
در برخی کلینیکها کارکنان فروش یا پذیرش ممکن است بابت فروش برخی خدمات پورسانت دریافت کنند.
فرمول پورسانت باید کاملاً مشخص باشد.
سیستم باید نشان دهد:
مبنای محاسبه چیست؟
خدمت انجامشده یا فقط رزرو؟
پرداخت کامل یا ناقص؟
لغو شده یا نه؟
این موضوع جلوی اختلاف را میگیرد.
نهمین ستون؛ هزینههای ثابت
کلینیک هزینههای ثابتی دارد که مستقل از تعداد بیمار وجود دارند.
مثل:
اجاره
حقوق ثابت
نرمافزار
اینترنت
بیمه
قراردادهای خدماتی
مدیر باید بداند حداقل چه میزان درآمد برای پوشش این هزینهها لازم است.
نقطه سر به سر
نقطه سر به سر نشان میدهد مرکز تقریباً چه میزان درآمد نیاز دارد تا هزینهها را پوشش دهد.
برای مدیریت، این شاخص بسیار مهم است.
اگر درآمد ماهانه زیر نقطه سر به سر باشد، مجموعه در حال ایجاد زیان است.
اگر بالاتر باشد، وارد محدوده سود میشود.
دهمین ستون؛ تبلیغات
بسیاری از کلینیکها هزینه قابل توجهی برای تبلیغات انجام میدهند.
مثلاً:
گوگل
شبکههای اجتماعی
اینفلوئنسر
پیامک
کمپین
تبلیغات محیطی
مدیر باید بداند این هزینه چه میزان مراجعه ایجاد کرده است.
صرف افزایش تعداد دنبالکننده معیار مالی مناسبی نیست.
هزینه جذب بیمار
یکی از شاخصهای مفید میتواند هزینه جذب بیمار جدید باشد.
اگر برای یک کمپین ۱۰۰ میلیون تومان هزینه شده و ۲۰۰ بیمار جدید ایجاد شدهاند، هزینه جذب بهطور ساده ۵۰۰ هزار تومان است.
سپس باید ارزش اقتصادی مراجعهکننده نیز بررسی شود.
اگر بیمار فقط یک خدمت کمسود دریافت کند، کمپین شاید توجیه اقتصادی نداشته باشد.
ارزش طول عمر مراجعهکننده
برخی بیماران چند بار به مرکز مراجعه میکنند.
در این صورت ارزش یک مراجعهکننده فقط درآمد نوبت اول نیست.
ممکن است در طول یک سال چند خدمت دریافت کند.
این تحلیل میتواند در تصمیمهای بازاریابی مفید باشد.
یازدهمین ستون؛ قرارداد با پزشکان
قرارداد همکاری باید از نظر مالی بسیار روشن باشد.
مواردی مانند:
درصد
نحوه تسویه
تخفیف
بیمه
مواد مصرفی
لغو خدمات
علیالحساب
زمان پرداخت
باید مشخص باشند.
هرچه قرارداد دقیقتر باشد، اختلافات مالی کمتر خواهند شد.
هزینه مواد بر عهده چه کسی است؟
یکی از مواردی که باید در قرارداد روشن شود این است که مواد مربوط به خدمت توسط:
مرکز
پزشک
یا بهصورت مشترک
تأمین میشوند.
این موضوع مستقیماً روی محاسبه سهم و سود تأثیر دارد.
تخفیف از سهم چه کسی کم میشود؟
فرض کنید مدیر برای یک بیمار ۲۰ درصد تخفیف اعمال میکند.
آیا تخفیف فقط از سهم مرکز کم میشود؟
یا سهم پزشک نیز متناسب کاهش مییابد؟
این سؤال باید قبل از ایجاد اختلاف پاسخ داده شده باشد.
سیستم مالی نیز باید فرمول قرارداد را اجرا کند.
دوازدهمین ستون؛ مطالبات
علاوه بر بیمهها ممکن است مرکز از:
شرکتها
سازمانها
بیماران اقساطی
طلب داشته باشد.
تمام مطالبات باید دارای:
طرف حساب
مبلغ
تاریخ
سررسید
وضعیت وصول
باشند.
مطالبات قدیمی باید جدا گزارش شوند.
مدیر نباید فقط عدد کل مطالبات را ببیند.
سیزدهمین ستون؛ مدیریت نقدینگی
یکی از مهمترین مسائل مراکز درمانی تفاوت زمان درآمد و وصول است.
ممکن است مرکز درآمد خوبی ثبت کند اما وجه بیمه هنوز وصول نشده باشد.
در همین زمان باید حقوق و اجاره پرداخت شوند.
بنابراین گزارش نقدینگی باید حداقل چند هفته یا ماه آینده را پیشبینی کند.
برای هر دوره مشخص شود:
مانده فعلی
وصولهای مورد انتظار
حقوق
اجاره
پرداخت پزشکان
تأمینکنندگان
تعهدات مالی
چه زمانی اتفاق میافتند.
ذخیره نقدی
مجموعه نباید تمام مانده بانک را پول آزاد تلقی کند.
بخشی از وجه ممکن است متعلق به:
پزشکان
تأمینکنندگان
حقوق
تعهدات آینده
باشد.
سیستم مالی باید مقدار نقدینگی واقعاً قابل استفاده را نشان دهد.
چهاردهمین ستون؛ شعب مختلف
اگر کلینیک چند شعبه دارد، هر شعبه باید جداگانه قابل تحلیل باشد.
برای هر شعبه بهتر است مشخص باشد:
درآمد
هزینه
حقوق
اجاره
مواد
پزشکان
سود
ممکن است یک شعبه مراجعه بیشتری داشته باشد اما به دلیل اجاره یا هزینههای دیگر سود کمتری ایجاد کند.
فروش یا مراجعه به تنهایی معیار عملکرد نیست.
پزشک در چند شعبه
اگر یک پزشک در چند شعبه فعالیت دارد، درآمد و تسویه او نیز باید به تفکیک شعبه قابل مشاهده باشد.
این کار به تحلیل دقیقتر عملکرد شعب کمک میکند.
پانزدهمین ستون؛ حسابداری مالیاتی کلینیک
کلینیکها و مراکز درمانی نیز باید ساختار مالی خود را با قوانین و الزامات جاری هماهنگ کنند.
نوع فعالیت، شخصیت حقوقی، قراردادها، نوع خدمات و سایر شرایط میتوانند بر تکالیف مالیاتی اثر داشته باشند.
به همین دلیل نمیتوان برای همه مراکز نسخه کاملاً یکسانی ارائه کرد.
اما یک اصل ثابت وجود دارد:
اگر حسابداری روزانه منظم نباشد، مدیریت مالیاتی نیز ضعیف خواهد بود.
درآمدها باید کامل ثبت شوند.
هزینهها باید اسناد مناسب داشته باشند.
قراردادها باید در دسترس واحد مالی باشند.
حسابهای بانکی باید قابل تطبیق باشند.
مالیات حقوق
حقوق کارکنان و سایر اقلام مرتبط باید با مقررات همان دوره محاسبه شوند.
اطلاعات منابع انسانی و حسابداری باید هماهنگ باشند.
تغییر حقوق، ورود و خروج افراد و سایر تغییرات باید مستند باشند.
قرارداد پزشکان و مالیات
نحوه همکاری با پزشکان ممکن است از نظر قراردادی و مالیاتی شرایط متفاوتی داشته باشد.
به همین دلیل نوع رابطه واقعی و قرارداد باید بررسی شود.
صرف استفاده از عنوان خاص در قرارداد نباید جایگزین بررسی ماهیت واقعی همکاری شود.
موضوعات تخصصی بهتر است بر اساس آخرین مقررات و شرایط همان مجموعه بررسی شوند.
صورتحسابها
فرآیند صدور صورتحساب باید با سیستم درآمد هماهنگ باشد.
در صورت وجود الزامات خاص برای فعالیت مجموعه، نرمافزار و حسابداری باید از ابتدا برای اجرای آنها آماده باشند.
اصلاح، ابطال و برگشت نیز باید در سیستم قابل پیگیری باشند.
ارزش افزوده
وضعیت خدمات درمانی، زیبایی، جانبی یا سایر فعالیتهای مرکز ممکن است یکسان نباشد.
در نتیجه وضعیت هر نوع خدمت باید بر اساس آخرین مقررات رسمی و ماهیت دقیق فعالیت بررسی شود.
نباید تمام خدمات بدون بررسی در یک گروه قرار گیرند.
اسناد هزینه
هزینههای مجموعه باید مستند باشند.
برای مثال:
خرید مواد
تجهیزات
اجاره
تعمیر
تبلیغات
خدمات آزمایشگاهی
نرمافزار
صرف خروج وجه از حساب بانکی برای طبقهبندی حرفهای یک هزینه کافی نیست.
مدرک و ماهیت معامله نیز اهمیت دارند.
شانزدهمین ستون؛ کنترل حسابهای بانکی
تمام حسابهای بانکی مورد استفاده مرکز باید در سیستم مالی ثبت شوند.
مغایرتگیری باید منظم انجام شود.
هر واریز مهم باید مشخص باشد مربوط به:
بیمار
بیمه
شرکت طرف قرارداد
سرمایه
انتقال داخلی
یا موضوع دیگری است.
وجود تراکنشهای ناشناس برای مدت طولانی نشانه ضعف سیستم است.
تفکیک حساب شخصی و کلینیک
یکی از اصول مهم، جدا کردن جریان مالی شخصی صاحبان مجموعه از عملیات کلینیک است.
اگر هزینه شخصی و درآمد مرکز در یک حساب مخلوط شوند، تحلیل مالی و مالیاتی بسیار دشوارتر خواهد شد.
این تفکیک باید از همان ابتدا رعایت شود.
هفدهمین ستون؛ کنترل داخلی
کلینیک به دلیل تعداد زیاد تراکنش و افراد درگیر نیازمند کنترل داخلی است.
برخی کنترلهای مهم عبارتاند از:
محدودیت تغییر تعرفه
محدودیت تخفیف
کنترل ابطال خدمت
کنترل بازپرداخت
کنترل صندوق
سطح دسترسی کاربران
کنترل مواد گرانقیمت
تأیید پرداختها
تمام تغییرات حساس بهتر است دارای تاریخچه باشند.
ابطال خدمت
اگر خدمتی در سیستم ثبت و سپس لغو میشود، بهتر است بهصورت کنترلشده ابطال شود.
حذف کامل رکورد بدون باقی ماندن تاریخچه میتواند ریسک ایجاد کند.
گزارش ابطال باید مشخص کند:
چه کسی؟
چه زمانی؟
برای کدام خدمت؟
به چه دلیل؟
بازپرداخت وجه
اگر مبلغ به بیمار برگشت داده میشود، باید به خدمت اصلی متصل باشد.
پرداخت از بانک بدون ثبت اصلاح درآمد باعث ایجاد مغایرت خواهد شد.
هر بازپرداخت باید دارای دلیل و تأیید باشد.
دسترسی کاربران
پذیرش، حسابدار، مدیر و پزشک نباید دسترسی یکسان داشته باشند.
هر فرد فقط باید به اطلاعات موردنیاز نقش خود دسترسی داشته باشد.
این موضوع علاوه بر کنترل مالی، برای حفظ اطلاعات حساس نیز اهمیت دارد.
هجدهمین ستون؛ گزارشهای مدیریتی
یک مرکز درمانی حرفهای باید گزارشهایی فراتر از جمع فروش داشته باشد.
برخی گزارشهای مهم عبارتاند از:
درآمد روزانه
درآمد هر خدمت
درآمد هر پزشک
سهم پزشکان
مطالبات بیمه
مطالبات سایر طرفها
مواد مصرفی
هزینهها
حاشیه سود خدمات
مانده بانک
سود و زیان
این گزارشها باید به تصمیم مدیریتی کمک کنند.
گزارش درآمد به تفکیک پزشک
مدیر میتواند بررسی کند:
تعداد مراجعه
مبلغ خدمات
سهم پزشک
سهم مرکز
در هر دوره چگونه بوده است.
اما در تفسیر باید هزینههای مستقیم نیز دیده شوند.
هدف فقط رتبهبندی پزشکان بر اساس فروش نیست.
گزارش درآمد به تفکیک خدمت
این گزارش نشان میدهد کدام خدمات بیشترین درآمد را ایجاد کردهاند.
در کنار آن باید حاشیه سود نیز بررسی شود.
ممکن است خدمتی درآمد بالایی داشته باشد اما به دلیل هزینه دستگاه و مواد، سود خالص کمتری ایجاد کند.
گزارش مطالبات بیمه
این گزارش باید برای مدیریت همیشه در دسترس باشد.
در آن میتوان نشان داد:
مطالبات کل
ارسالشده
تأییدشده
ردشده
وصولشده
سررسیدگذشته
چه وضعیتی دارند.
این گزارش مستقیم روی مدیریت نقدینگی اثر دارد.
گزارش سود و زیان
در پایان ماه باید مشخص شود:
درآمد
سهم پزشکان
مواد
حقوق
اجاره
تبلیغات
استهلاک
سایر هزینهها
و سود یا زیان
چقدر بودهاند.
بدون این گزارش، تعداد بالای مراجعان ممکن است تصور اشتباهی از عملکرد ایجاد کند.
نوزدهمین ستون؛ داشبورد مدیریتی
یک داشبورد مناسب میتواند اطلاعات کلیدی را در یک صفحه نشان دهد.
برای مثال:
درآمد امروز
درآمد ماه
تعداد مراجعه
مطالبات بیمه
سهم پزشکان
مانده بانک
هزینه ماه
خدمات پرفروش
حاشیه سود
مدیر با این داشبورد میتواند سریع متوجه تغییرات شود.
بیستمین ستون؛ بستن حساب روزانه
بعضی کنترلها بهتر است هر روز انجام شوند.
برای مثال:
فروش روز
صندوق
کارتخوان
تخفیفها
ابطالها
بازپرداختها
هر اختلاف بهتر است همان روز بررسی شود.
چند هفته بعد پیدا کردن علت یک تراکنش بسیار دشوارتر خواهد بود.
بیستویکمین ستون؛ بستن حساب ماهانه
در پایان هر ماه بهتر است یک چکلیست ثابت وجود داشته باشد.
بررسی شود:
تمام خدمات ثبت شدهاند؟
صندوقها بسته شدهاند؟
کارتخوانها با بانک تطبیق دارند؟
مطالبات بیمه بهروز هستند؟
سهم پزشکان محاسبه شده؟
علیالحسابها تسویه شدهاند؟
خرید مواد ثبت شده؟
انبار کنترل شده؟
مواد منقضی تعیین تکلیف شدهاند؟
حقوق نهایی شده؟
تجهیزات و هزینهها ثبت شدهاند؟
بانک مغایرتگیری شده؟
تکالیف مالیاتی بررسی شدهاند؟
صورت سود و زیان تهیه شده؟
این فرآیند باعث میشود پایان سال نیاز به حجم بزرگی از اصلاحات نباشد.
اشتباه رایج اول؛ درآمد دانستن کل مبلغ دریافتی
ممکن است بخشی از مبلغ متعلق به پزشک یا سایر طرفها باشد.
درآمد مرکز باید بر اساس ماهیت واقعی فعالیت محاسبه شود.
اشتباه دوم؛ توجه فقط به تعداد بیمار
تعداد مراجعه بالا لزوماً به معنی سود بالا نیست.
نوع خدمت، سهم پزشک و هزینه مستقیم نیز باید دیده شوند.
اشتباه سوم؛ عدم کنترل مطالبات بیمه
اگر مطالبات فقط در یک عدد کلی باقی بمانند، ممکن است مبالغ قدیمی برای مدت طولانی وصول نشوند.
گزارش سنی مطالبات ضروری است.
اشتباه چهارم؛ محاسبه دستی سهم پزشکان بدون سیستم
وقتی تعداد پزشکان و خدمات زیاد شود، فایلهای دستی احتمال خطا را افزایش میدهند.
فرمول قرارداد بهتر است در سیستم قابل پیادهسازی باشد.
اشتباه پنجم؛ نداشتن گزارش سود خدمت
درآمد بالا یک خدمت الزاماً به معنی سود بالا نیست.
هزینه مواد، پزشک و تجهیزات باید بررسی شوند.
اشتباه ششم؛ مخلوط کردن حساب شخصی و کلینیک
این کار گزارش مالی و کنترل مالیاتی را بسیار دشوار میکند.
جریان مالی باید تفکیک شود.
اشتباه هفتم؛ عدم ثبت مواد مصرفی
مواد گرانقیمت اگر بدون کنترل از انبار خارج شوند، هزینه واقعی خدمات مشخص نخواهد شد.
اشتباه هشتم؛ نادیده گرفتن استهلاک تجهیزات
دستگاههای پزشکی سرمایه زیادی نیاز دارند.
در تحلیل اقتصادی باید هزینه استفاده از آنها نیز دیده شود.
اشتباه نهم؛ تخفیف آزاد پذیرش
تخفیفهای کوچک در حجم بالا میتوانند مبلغ بزرگی شوند.
سطح دسترسی و گزارش تخفیف ضروری است.
اشتباه دهم؛ تمرکز بر مالیات فقط در پایان سال
مدیریت مالیاتی از ثبت روزانه شروع میشود.
فروش، هزینه، قرارداد و بانک باید در تمام سال منظم باشند.
نقش حسابدار کلینیک
حسابدار باید بتواند:
درآمد را تطبیق دهد.
صندوق را کنترل کند.
بانک را مغایرتگیری کند.
مطالبات بیمه را پیگیری کند.
سهم پزشکان را کنترل کند.
حقوق را ثبت کند.
هزینهها را طبقهبندی کند.
تجهیزات را مدیریت کند.
گزارش سود تهیه کند.
و فرآیندهای مالیاتی را منظم نگه دارد.
حسابدار نباید فقط ثبتکننده اطلاعات باشد.
باید مغایرتها و روندهای غیرعادی را نیز به مدیریت گزارش کند.
نقش مدیر کلینیک
مدیر باید از اطلاعات مالی برای تصمیمگیری استفاده کند.
اگر گزارش نشان میدهد:
مطالبات بیمه زیاد شده.
یک خدمت سود پایینی دارد.
مواد مصرفی بیش از حد افزایش یافتهاند.
یا یک بخش هزینه غیرعادی دارد،
باید اقدام مدیریتی انجام شود.
گزارش مالی بدون تصمیم، ارزش محدودی دارد.
نقش مدیر مالی
در مراکز بزرگتر، مدیر مالی باید روی موضوعاتی مانند:
نقدینگی
بودجه
سود خدمات
قرارداد پزشکان
سرمایهگذاری تجهیزات
مطالبات
و توسعه شعب
تمرکز کند.
او باید بتواند اثر اقتصادی تصمیمهای مدیریتی را قبل از اجرا تحلیل کند.
نقش مشاور مالیاتی
ساختار فعالیت مراکز درمانی میتواند از نظر مالیاتی جزئیات زیادی داشته باشد.
به همین دلیل بررسی قراردادها، خدمات، همکاری پزشکان و تکالیف دورهای باید بر اساس آخرین مقررات و شرایط واقعی مجموعه انجام شود.
مشاوره پیشگیرانه معمولاً ارزش بیشتری از اصلاح مشکل بعد از ایجاد آن دارد.
نقش مهرداد رحیمی در حسابداری مالی و مالیاتی کلینیکها و مراکز درمانی
مهرداد رحیمی در حوزه حسابداری، مدیریت مالی و امور مالیاتی فعالیت میکند و در مراکز درمانی، سیستم مالی باید فراتر از ثبت دریافتی بیماران طراحی شود.
یک ساختار حرفهای باید میان:
پذیرش
صندوق
بانک
بیمه
پزشکان
مواد مصرفی
حقوق
تجهیزات
هزینهها
و مالیات
ارتباط ایجاد کند.
مدیر باید بتواند از سیستم پاسخ سؤالهای مهم را دریافت کند:
درآمد واقعی مرکز چقدر است؟
چقدر از بیمهها طلب داریم؟
سهم پزشکان چقدر است؟
کدام خدمت حاشیه سود بالاتری دارد؟
چه مقدار پول برای تعهدات آینده نیاز داریم؟
کدام تجهیزات بازده بهتری دارند؟
هزینه مواد چه روندی دارد؟
کدام شعبه یا بخش سودآورتر است؟
وقتی این اطلاعات منظم و قابل اعتماد باشند، حسابداری به یکی از ابزارهای اصلی مدیریت کلینیک تبدیل خواهد شد.
جمعبندی
حسابداری مالی و مالیاتی کلینیکها و مراکز درمانی باید تمام چرخه مالی مجموعه را پوشش دهد.
مهمترین بخشهای این سیستم شامل:
پذیرش
درآمد خدمات
صندوق
کارتخوان
بیمهها
مطالبات
سهم پزشکان
مواد مصرفی
تجهیزات
حقوق
هزینهها
نقدینگی
و امور مالیاتی
هستند.
یکی از مهمترین اصول این است که کل مبلغ دریافتی از بیمار یا بیمه با سود واقعی کلینیک اشتباه گرفته نشود.
مدیر باید سهم پزشک، مواد، حقوق، تجهیزات و هزینههای عملیاتی را نیز در نظر بگیرد.
کنترل روزانه صندوق و کارتخوان، پیگیری منظم مطالبات بیمه، تسویه شفاف پزشکان، تحلیل سود هر خدمت و تهیه صورت سود و زیان ماهانه میتواند کیفیت مدیریت مالی مرکز را به شکل قابل توجهی افزایش دهد.
در موضوعات مالیاتی نیز قوانین، معافیتها، تکالیف و فرآیندهای اجرایی ممکن است تغییر کنند؛ بنابراین اجرای واقعی باید بر اساس آخرین منابع رسمی و شرایط اختصاصی همان مرکز درمانی بررسی شود.
این مقاله اطلاعات عمومی ارائه میکند و جایگزین بررسی اختصاصی اسناد، قراردادها یا پرونده مالی و مالیاتی نیست.
