حسابداری هتل و مراکز اقامتی فقط ثبت مبلغ رزرو اتاقها نیست. درآمد اتاق، رستوران، خدمات جانبی، پلتفرمهای رزرو، تخفیفها، صندوق، مطالبات، حقوق کارکنان، مواد مصرفی، انرژی، تعمیرات و هزینه هر اتاق باید در یک سیستم منظم کنترل شوند. حسابداری حرفهای کمک میکند مدیر نرخ اشغال، درآمد هر اتاق، هزینه هر شب اقامت و سود واقعی بخشهای مختلف هتل را دقیقتر تحلیل کند.
حسابداری مالی و مالیاتی هتلها و مراکز اقامتی؛ از رزرو و اتاق تا سود واقعی
ممکن است یک هتل در آخر هفته تقریباً تمام اتاقهای خود را بفروشد و در ظاهر عملکرد فوقالعادهای داشته باشد.
اما پر بودن اتاقها بهتنهایی به معنی سودآوری نیست.
ممکن است بخش بزرگی از رزروها از طریق پلتفرمهایی انجام شده باشند که کمیسیون دریافت میکنند.
ممکن است نرخ اتاق با تخفیف زیادی فروخته شده باشد.
هزینه نیروی انسانی بالا باشد.
مصرف انرژی افزایش پیدا کرده باشد.
رستوران یا بخش خدمات جانبی زیان ایجاد کند.
یا هزینه تعمیرات و نگهداری ساختمان بیش از حد معمول شده باشد.
بنابراین مدیر هتل نباید فقط بپرسد:
چند اتاق فروختیم؟
بلکه باید بداند:
هر اتاق با چه نرخی فروخته شده؟
هزینه واقعی ارائه آن اقامت چقدر بوده؟
رزرو از چه کانالی آمده؟
چه میزان کمیسیون پرداخت شده؟
هر مهمان چه مقدار درآمد جانبی ایجاد کرده؟
کدام بخش هتل سودآورتر است؟
و در نهایت سود واقعی مجموعه چقدر بوده است؟
به همین دلیل حسابداری مالی و مالیاتی هتلها و مراکز اقامتی باید با سیستم رزرو، پذیرش، صندوق، رستوران، خانهداری، منابع انسانی و مدیریت مالی کاملاً در ارتباط باشد.
در این مقاله بررسی میکنیم یک سیستم مالی حرفهای برای هتل چگونه باید طراحی شود و کدام گزارشها برای مدیریت سود، نقدینگی و هزینه اهمیت بیشتری دارند.
چرا حسابداری هتل متفاوت است؟
در هتل فقط یک نوع فروش وجود ندارد.
درآمد ممکن است از بخشهای مختلفی ایجاد شود:
اتاق
سوئیت
رستوران
کافیشاپ
مینیبار
خشکشویی
سالن همایش
خدمات ترانسفر
اسپا
استخر
خدمات ویژه
رزرو گروهی
هر بخش ساختار هزینه و حاشیه سود متفاوتی دارد.
اگر تمام درآمدها در یک حساب کلی ثبت شوند، مدیر نمیتواند تشخیص دهد کدام بخش واقعاً سود ایجاد میکند.
در مقابل هزینهها نیز متنوع هستند:
حقوق
مواد غذایی
مواد شوینده
تجهیزات اتاق
انرژی
تعمیرات
نرمافزار
تبلیغات
کمیسیون رزرو
لباس و ملحفه
لوازم مصرفی مهمان
هزینه ساختمان
و بسیاری موارد دیگر.
در نتیجه حسابداری هتل باید بخشبندیشده و مدیریتی باشد.
اولین ستون؛ سیستم رزرو
تقریباً تمام درآمد اتاق از سیستم رزرو آغاز میشود.
برای هر رزرو بهتر است اطلاعاتی مانند موارد زیر ثبت شوند:
نام مهمان
نوع اتاق
تاریخ ورود
تاریخ خروج
تعداد شب
نرخ هر شب
تخفیف
کانال رزرو
پرداخت انجامشده
مانده
وضعیت رزرو
سیستم رزرو باید با حسابداری قابل تطبیق باشد.
اگر یک رزرو لغو شده باشد، نباید همچنان بهعنوان درآمد قطعی در حسابداری باقی بماند.
رزرو مستقیم
رزرو مستقیم معمولاً از طریق:
وبسایت هتل
تماس تلفنی
پذیرش
مشتری قبلی
انجام میشود.
این کانال معمولاً هزینه کمیسیون پایینتری نسبت به پلتفرمهای واسطه دارد.
به همین دلیل مدیر باید سهم رزرو مستقیم را اندازهگیری کند.
افزایش رزرو مستقیم میتواند بدون افزایش نرخ اتاق، حاشیه سود مجموعه را بهتر کند.
پلتفرمهای رزرو
بخشی از رزروها ممکن است از طریق سایتها یا پلتفرمهای واسطه ایجاد شوند.
در این حالت مبلغی که مهمان پرداخت کرده الزاماً برابر مبلغی نیست که هتل دریافت میکند.
ممکن است مواردی مانند:
کمیسیون
هزینه خدمات
تخفیف مشارکتی
از مبلغ کسر شوند.
بنابراین نباید صرفاً مبلغ واریزشده به بانک را بهعنوان درآمد اتاق ثبت کرد.
باید بتوان فروش ناخالص، کمیسیون و تسویه خالص را جداگانه مشاهده کرد.
مغایرت پلتفرم رزرو
برای هر پلتفرم باید بهصورت دورهای بررسی شود:
چند رزرو انجام شده؟
مبلغ فروش چقدر بوده؟
چند رزرو لغو شده؟
کمیسیون چقدر بوده؟
چه مبلغی تسویه شده؟
چه مبلغی در انتظار تسویه است؟
این کنترل از اختلافهای بلندمدت جلوگیری میکند.
دومین ستون؛ درآمد اتاق
درآمد اتاق یکی از اصلیترین شاخصهای مالی هتل است.
اما فقط مبلغ کل مهم نیست.
بهتر است درآمد از چند زاویه تحلیل شود:
نوع اتاق
شعبه
روز هفته
فصل
کانال فروش
گروه مشتری
مدیر باید بداند چه زمانی بیشترین درآمد و چه زمانی کمترین عملکرد را دارد.
نرخ اشغال
یکی از مهمترین شاخصهای هتل Occupancy Rate یا نرخ اشغال است.
به زبان ساده نشان میدهد چه درصدی از اتاقهای قابل فروش واقعاً فروخته شدهاند.
اگر هتل ۱۰۰ اتاق قابل فروش داشته باشد و ۷۰ اتاق فروخته شود، نرخ اشغال ۷۰ درصد است.
اما این عدد بهتنهایی کافی نیست.
ممکن است نرخ اشغال بالا باشد اما قیمت اتاق بسیار پایین فروخته شده باشد.
بنابراین باید در کنار شاخصهای دیگر تحلیل شود.
ADR
ADR یا Average Daily Rate میانگین نرخ فروش اتاقهای فروختهشده را نشان میدهد.
اگر هتل اتاقهای زیادی بفروشد اما ADR کاهش پیدا کند، ممکن است درآمد کل آنطور که انتظار میرود رشد نکند.
این شاخص برای تحلیل قیمتگذاری بسیار مهم است.
RevPAR
یکی از شاخصهای مهمتر RevPAR است.
این شاخص درآمد اتاق را نسبت به کل اتاقهای قابل فروش بررسی میکند.
مزیت آن این است که هم نرخ فروش و هم نرخ اشغال را در کنار هم میبیند.
برای مدیر هتل، RevPAR میتواند تصویر دقیقتری از عملکرد اتاقها ارائه دهد.
سومین ستون؛ نرخگذاری اتاق
قیمت اتاق نباید فقط یک عدد ثابت باشد.
در بسیاری از هتلها نرخ میتواند بر اساس:
فصل
روز هفته
مناسبت
تقاضا
نوع اتاق
مدت اقامت
رزرو زودهنگام
تغییر کند.
اما هر تغییر قیمت باید از منظر مالی بررسی شود.
تخفیف بیش از حد ممکن است نرخ اشغال را بالا ببرد اما سود را کاهش دهد.
در مقابل قیمت بیش از حد نیز ممکن است باعث خالی ماندن اتاق شود.
Revenue Management
مدیریت درآمد در هتل یعنی تلاش برای فروش ظرفیت محدود اتاق با بهترین ترکیب قیمت و تقاضا.
سیستم مالی باید اطلاعات لازم را برای این تصمیم فراهم کند.
مثلاً:
نرخ اشغال گذشته
ADR
درآمد کانالها
لغو رزرو
درآمد فصلهای مختلف
این دادهها به مدیر کمک میکنند قیمتگذاری دقیقتری داشته باشد.
چهارمین ستون؛ لغو رزرو
لغو رزرو باید ساختار مشخص داشته باشد.
برای هر لغو بهتر است بدانیم:
رزرو از کدام کانال بوده؟
چه زمانی لغو شده؟
مبلغ پیشپرداخت چقدر بوده؟
آیا جریمه لغو وجود دارد؟
چه مبلغی بازگردانده شده؟
رزرو لغوشده نباید در فروش نهایی باقی بماند.
همچنین بازپرداخت وجه باید به همان رزرو متصل باشد.
No-Show
گاهی مهمان رزرو دارد اما مراجعه نمیکند.
هتل باید سیاست مشخصی برای No-Show داشته باشد.
ممکن است طبق شرایط رزرو بخشی از مبلغ دریافت یا نگهداری شود.
حسابداری باید این درآمد یا بازپرداخت را با ماهیت صحیح ثبت کند.
پنجمین ستون؛ صندوق پذیرش
پذیرش یکی از نقاط مهم مالی است.
مهمان ممکن است:
نقدی
با کارتخوان
آنلاین
یا از طریق اعتبار شرکتی
پرداخت کند.
در پایان هر شیفت باید صندوق پذیرش کنترل شود.
فروش ثبتشده، کارتخوان، نقد و سایر روشهای پرداخت باید با یکدیگر تطبیق داشته باشند.
تحویل شیفت
اگر پذیرش چند شیفت دارد، بهتر است هر شیفت جداگانه بسته شود.
مثلاً:
صبح
عصر
شب
هنگام تحویل، موجودی صندوق و گزارش سیستم کنترل شوند.
اگر مغایرتی وجود دارد، همان زمان پیگیری شود.
چند روز بعد پیدا کردن علت بسیار سختتر است.
ششمین ستون؛ مشتریان شرکتی
برخی هتلها با شرکتها و سازمانها قرارداد دارند.
ممکن است کارکنان یک شرکت اقامت کنند اما پرداخت بعدها توسط شرکت انجام شود.
در این حالت حساب مشتری شرکتی باید مستقل باشد.
برای هر شرکت مشخص شود:
تعداد اقامت
مبلغ صورتحساب
پرداخت
مانده
سررسید
این مدل میتواند درآمد پایداری ایجاد کند اما اگر وصول کنترل نشود، مطالبات افزایش خواهند یافت.
گزارش سنی مطالبات
مطالبات شرکتی بهتر است بر اساس سن تقسیم شوند:
کمتر از ۳۰ روز
۳۰ تا ۶۰ روز
۶۰ تا ۹۰ روز
بیش از ۹۰ روز
هرچه مبلغ بیشتری در گروههای قدیمی باشد، فشار نقدینگی بیشتر خواهد شد.
هفتمین ستون؛ رستوران و کافیشاپ
رستوران هتل باید تا حد امکان مانند یک مرکز سود مستقل تحلیل شود.
درآمد رستوران از درآمد اتاق جدا باشد.
مواد اولیه، حقوق، پرت و هزینهها نیز تا حد امکان تفکیک شوند.
ممکن است رستوران فروش زیادی داشته باشد اما سود پایینی ایجاد کند.
بدون حسابداری بخشبندیشده این موضوع دیده نمیشود.
صبحانه رایگان نیست
در بسیاری از هتلها صبحانه در قیمت اتاق لحاظ شده است.
از دید مهمان ممکن است «رایگان» باشد.
اما برای هتل هزینه دارد.
مواد اولیه
نیروی انسانی
انرژی
تجهیزات
همگی هزینه ایجاد میکنند.
در تحلیل سود اتاق باید سهم مناسبی از این هزینه نیز دیده شود.
هشتمین ستون؛ مینیبار
مینیبار اتاق یکی دیگر از منابع درآمد است.
اما به دلیل پراکندگی در اتاقها نیازمند کنترل موجودی است.
برای هر اتاق باید بتوان مشخص کرد:
چه کالاهایی تحویل شدهاند؟
چه مقدار مصرف شده؟
چه مبلغی به صورتحساب اضافه شده؟
موجودی چگونه جایگزین شده؟
اگر کنترل ضعیف باشد، کسری موجودی زیاد خواهد شد.
نهمین ستون؛ خانهداری
Housekeeping یا خانهداری مستقیماً درآمد ایجاد نمیکند، اما یکی از مهمترین مراکز هزینه است.
هزینههای این بخش میتوانند شامل:
حقوق
مواد شوینده
لوازم بهداشتی
ملحفه
حوله
مواد مصرفی اتاق
باشند.
مدیر باید بتواند هزینه خانهداری را به ازای:
اتاق اشغالشده
شب اقامت
تحلیل کند.
هزینه هر اتاق اشغالشده
یکی از شاخصهای بسیار مفید این است که بدانیم آمادهسازی و سرویس یک اتاق برای هر شب چقدر هزینه دارد.
مثلاً هزینه:
نظافت
مواد مصرفی
لباسشویی
انرژی
صبحانه
را میتوان بهصورت تقریبی محاسبه کرد.
این اطلاعات برای تعیین حداقل نرخ اقتصادی اتاق اهمیت زیادی دارند.
دهمین ستون؛ ملحفه و لباسشویی
ملحفه، حوله و سایر اقلام هتلی هزینه قابل توجهی دارند.
باید چرخه:
تحویل
شستوشو
مصرف
خرابی
کسری
کنترل شود.
اگر هتل خدمات لباسشویی را برونسپاری کرده باشد، هزینه باید بر اساس حجم واقعی خدمات کنترل شود.
اگر داخلی باشد، هزینه آب، انرژی، مواد و نیروی انسانی نیز اهمیت دارند.
یازدهمین ستون؛ مواد مصرفی اتاق
مواد کوچک در تعداد زیاد تبدیل به هزینه بزرگ میشوند.
مثلاً:
شامپو
صابون
مسواک
آب معدنی
دستمال
دمپایی
اگر هتل هزاران شب اقامت در ماه داشته باشد، حتی اختلاف کوچک در مصرف هر اتاق مبلغ قابل توجهی ایجاد میکند.
مصرف استاندارد باید مشخص باشد.
پرت یا مصرف غیرعادی نیز قابل بررسی باشد.
دوازدهمین ستون؛ نیروی انسانی
هتل معمولاً نیروی انسانی زیادی دارد.
برای مثال:
پذیرش
خانهداری
رستوران
آشپزخانه
امنیت
تأسیسات
مدیریت
فروش
مالی
هر واحد باید بهعنوان مرکز هزینه قابل تحلیل باشد.
حقوق یکی از مهمترین هزینههای ثابت هتل است.
هزینه نیروی انسانی به ازای اتاق
یکی از شاخصهای مفید، بررسی هزینه پرسنلی نسبت به تعداد اتاق فروختهشده است.
در فصل کمتقاضا ممکن است نرخ اشغال پایین بیاید اما هزینه حقوق ثابت باقی بماند.
در این شرایط حاشیه سود هتل بهشدت کاهش پیدا میکند.
برنامه شیفت باید با حجم واقعی کار هماهنگ باشد.
سیزدهمین ستون؛ انرژی
هتل یکی از کسبوکارهایی است که میتواند مصرف انرژی بالایی داشته باشد.
برق
آب
گاز
گرمایش
سرمایش
هزینه قابل توجه ایجاد میکنند.
مصرف بهتر است بهصورت ماهانه تحلیل شود.
افزایش غیرعادی ممکن است نشانه:
خرابی تأسیسات
نشتی
مصرف غیرضروری
افزایش اشغال
باشد.
هزینه انرژی به ازای شب اقامت
برای تحلیل دقیقتر میتوان هزینه انرژی را نسبت به تعداد شبهای اقامت بررسی کرد.
این شاخص باعث میشود افزایش هزینه ناشی از رشد واقعی فعالیت از مصرف غیرعادی تفکیک شود.
چهاردهمین ستون؛ تعمیر و نگهداری
هتل ساختمانی است که بهصورت مستمر استفاده میشود.
آسانسور
سیستم سرمایش
گرمایش
لولهکشی
اتاقها
آشپزخانه
تجهیزات
نیازمند نگهداری هستند.
هزینه تعمیر باید ثبت و طبقهبندی شود.
همچنین تعمیرات تکراری هر بخش باید قابل مشاهده باشند.
تعمیرات پیشگیرانه
صبر کردن تا خرابی کامل تجهیزات همیشه اقتصادی نیست.
تعمیرات پیشگیرانه میتوانند از هزینههای بزرگتر جلوگیری کنند.
سیستم مالی باید امکان مقایسه هزینه نگهداری با هزینه خرابی و توقف را فراهم کند.
اتاق خارج از سرویس نیز درآمد از دسترفته ایجاد میکند.
اتاق Out of Order
اگر یک اتاق به دلیل تعمیر قابل فروش نباشد، فقط هزینه تعمیر نداریم.
هتل ظرفیت فروش خود را نیز از دست داده است.
گزارش تعداد روزهای Out of Order میتواند اهمیت زیادی داشته باشد.
در فصل شلوغ، خروج یک اتاق از سرویس ممکن است درآمد زیادی را از بین ببرد.
پانزدهمین ستون؛ داراییهای ثابت
هتل معمولاً داراییهای قابل توجهی دارد:
ساختمان
تجهیزات آشپزخانه
مبلمان
تلویزیون
سیستمهای سرمایش و گرمایش
تجهیزات ورزشی
رایانه
برای هر دارایی مهم باید اطلاعاتی مانند:
تاریخ خرید
قیمت
محل استفاده
وضعیت
وجود داشته باشد.
استهلاک نیز باید مطابق رویههای حسابداری مربوط مدیریت شود.
بازسازی
بازسازی اتاقها و فضای عمومی میتواند سرمایهگذاری بزرگی باشد.
مدیر باید قبل از پروژه بررسی کند:
هزینه چقدر است؟
چند اتاق از سرویس خارج میشوند؟
نرخ اتاق پس از بازسازی چقدر میتواند افزایش یابد؟
بازگشت سرمایه چه مدت طول میکشد؟
حسابداری مدیریتی میتواند این تصمیم را بسیار دقیقتر کند.
شانزدهمین ستون؛ هزینه کمیسیون فروش
کمیسیون فقط مربوط به پلتفرم رزرو نیست.
ممکن است هتل با:
آژانس
شرکت گردشگری
نماینده فروش
همکاری کند.
تمام کمیسیونها باید به کانال مربوط تخصیص داده شوند.
مدیر باید بتواند هزینه واقعی جذب هر رزرو را ببیند.
هزینه جذب رزرو
برای هر کانال میتوان بررسی کرد:
چه میزان هزینه تبلیغات یا کمیسیون داشته؟
چند رزرو ایجاد کرده؟
درآمد خالص چقدر بوده؟
در این صورت مقایسه کانالها واقعیتر خواهد بود.
هفدهمین ستون؛ کانال مستقیم یا واسطه؟
فرض کنید یک اتاق با نرخ ۵ میلیون تومان از طریق دو کانال فروخته شود.
رزرو مستقیم تقریباً بدون کمیسیون باشد.
اما رزرو واسطه ۱۵ درصد هزینه داشته باشد.
در ظاهر هر دو ۵ میلیون فروش هستند.
اما سود خالص آنها متفاوت است.
بنابراین حسابداری باید فروش را به تفکیک کانال نشان دهد.
هجدهمین ستون؛ سود هر بخش
هتل بهتر است مراکز سود مختلف داشته باشد.
مثلاً:
اتاق
رستوران
کافیشاپ
سالن
اسپا
خدمات جانبی
برای هر بخش درآمد و هزینه مستقیم قابل تفکیک باشند.
ممکن است یک بخش از بیرون جذاب به نظر برسد اما سود اقتصادی ضعیفی داشته باشد.
مدیریت باید بر اساس داده تصمیم بگیرد.
نوزدهمین ستون؛ سود هر نوع اتاق
حتی در بخش اقامت نیز میتوان سودآوری را بر اساس نوع اتاق بررسی کرد.
مثلاً:
استاندارد
دلوکس
سوئیت
VIP
ممکن است سوئیت قیمت بالاتری داشته باشد اما هزینه نگهداری، امکانات و فضای بیشتری نیز مصرف کند.
در نتیجه تحلیل باید بر اساس حاشیه سود باشد، نه فقط نرخ فروش.
بیستمین ستون؛ چند شعبه
اگر مجموعه چند هتل یا اقامتگاه دارد، هر شعبه باید صورت عملکرد مستقل داشته باشد.
مدیر باید بتواند مقایسه کند:
نرخ اشغال
ADR
RevPAR
هزینه حقوق
هزینه انرژی
سود
هر شعبه چگونه است.
بدون این تفکیک، عملکرد ضعیف یک شعبه ممکن است در گزارش کل مجموعه پنهان شود.
بیستویکمین ستون؛ بودجه هتل
هتل باید بودجه سالانه و ماهانه داشته باشد.
برای مثال:
فروش اتاق
رستوران
حقوق
انرژی
تعمیر
تبلیغات
کمیسیون
بودجه شوند.
سپس عملکرد واقعی با بودجه مقایسه شود.
این گزارش نشان میدهد کدام بخش از برنامه فاصله گرفته است.
بودجه بر اساس فصل
هتل کسبوکاری فصلی است.
نمیتوان برای تمام ماهها یک فروش ثابت پیشبینی کرد.
بودجه باید با:
تعطیلات
فصل گردشگری
رویدادها
الگوی سالهای قبل
هماهنگ باشد.
در ماههای شلوغ باید برای ماههای کمتقاضا نیز ذخیره نقدی ایجاد شود.
بیستودومین ستون؛ نقدینگی
ممکن است هتل پیشپرداخت رزروهای آینده را دریافت کند.
وجود این پول در حساب بانکی به معنی سود همان روز نیست.
بخشی از آن مربوط به خدمتی است که در آینده باید ارائه شود.
مدیر نباید تمام مانده بانک را وجه آزاد تلقی کند.
گزارش نقدینگی باید تعهدات آینده را نیز نشان دهد.
Forecast نقدینگی
برای ماههای آینده بهتر است مشخص شود:
رزروهای پیشپرداختشده
دریافتهای مورد انتظار
حقوق
اجاره یا اقساط
تأمینکنندگان
تعمیرات
مالیات و سایر تعهدات
چه میزان هستند.
این گزارش از کمبود ناگهانی وجه جلوگیری میکند.
بیستوسومین ستون؛ حسابداری مالیاتی هتل
فعالیت هتل و مراکز اقامتی ممکن است شامل انواع خدمات مختلف باشد.
اقامت
رستوران
سالن
خدمات جانبی
هرکدام ممکن است از منظر مالیاتی شرایط خاص خود را داشته باشند.
بنابراین ساختار واقعی فعالیت و آخرین مقررات باید بررسی شوند.
اما اصول پایه ثابت هستند:
تمام درآمدها ثبت شوند.
اسناد خرید و هزینه نگهداری شوند.
بانک قابل تطبیق باشد.
قراردادها در دسترس باشند.
حقوق کارکنان منظم باشد.
صورتحسابها قابل پیگیری باشند.
مالیات حقوق
هتل معمولاً نیروی انسانی زیادی دارد.
اطلاعات ورود و خروج کارکنان، حقوق، شیفت، اضافهکار و سایر اقلام باید منظم باشند.
محاسبات و تکالیف مربوط نیز باید بر اساس مقررات همان دوره انجام شوند.
قرارداد کارکنان فصلی نیز باید بهدرستی مدیریت شود.
صورتحسابها
فرآیند صورتحساب باید با رزرو و سایر درآمدهای هتل هماهنگ باشد.
رزرو شرکتی، خدمات سالن یا سایر فروشها نباید جدا از سیستم مالی باقی بمانند.
اصلاح و ابطال نیز باید قابل پیگیری باشند.
فرآیندهای اجرایی مربوط باید با آخرین الزامات رسمی تطبیق داده شوند.
ارزش افزوده و وضعیت خدمات
نوع خدمات مختلف مجموعه ممکن است شرایط یکسانی نداشته باشند.
بنابراین نباید بدون بررسی تمام درآمدها در یک گروه مالیاتی قرار گیرند.
برای تصمیم واقعی باید آخرین مقررات رسمی و ماهیت دقیق خدمت بررسی شوند.
بیستوچهارمین ستون؛ حسابهای بانکی
تمام حسابهای مورد استفاده مجموعه باید در حسابداری ثبت شوند.
هر واریز باید مشخص باشد مربوط به:
رزرو
مشتری شرکتی
پلتفرم
رستوران
انتقال داخلی
یا موضوع دیگری است.
مغایرت بانک باید مرتب انجام شود.
تراکنش ناشناس نباید ماهها باقی بماند.
بیستوپنجمین ستون؛ کنترل داخلی
هتل گردش زیادی از پول، کالا و خدمات دارد.
بنابراین کنترل داخلی اهمیت زیادی دارد.
نمونه کنترلها:
محدودیت تخفیف
کنترل لغو رزرو
کنترل Refund
کنترل صندوق
سطح دسترسی کاربران
کنترل مینیبار
کنترل مواد مصرفی
تأیید خرید
تأیید پرداخت
کنترل اصلاح نرخ اتاق
این موارد احتمال خطا و سوءاستفاده را کاهش میدهند.
تغییر نرخ اتاق
پذیرش نباید بدون محدودیت بتواند قیمت اتاق را تغییر دهد.
تخفیفهای غیرعادی باید نیازمند تأیید باشند.
سیستم باید ثبت کند:
چه کسی نرخ را تغییر داده؟
مبلغ اولیه چه بوده؟
مبلغ جدید چیست؟
دلیل چه بوده؟
این گزارش میتواند از تخفیفهای خارج از سیاست جلوگیری کند.
Refund
اگر مبلغ رزرو یا خدمت به مهمان برگشت داده میشود، باید به تراکنش اصلی متصل باشد.
بازپرداخت بدون سند میتواند باعث اختلاف بانک و فروش شود.
هر Refund باید دارای:
علت
تأیید
مبلغ
کاربر
باشد.
بیستوششمین ستون؛ گزارشهای مدیریتی
هتل حرفهای باید مجموعهای از گزارشهای مشخص داشته باشد.
از جمله:
نرخ اشغال
ADR
RevPAR
درآمد اتاق
فروش رستوران
درآمد کانالها
کمیسیون
مطالبات
هزینه حقوق
هزینه انرژی
هزینه هر اتاق
سود و زیان
این گزارشها باید مرتب بررسی شوند.
گزارش فروش کانال
مدیر باید بداند چه میزان رزرو از هر کانال ایجاد شده است.
مثلاً:
مستقیم
وبسایت
پلتفرم A
پلتفرم B
آژانس
سپس هزینه کمیسیون هر کانال نیز کنار درآمد آن قرار گیرد.
این گزارش میتواند استراتژی فروش را تغییر دهد.
گزارش Profit Center
برای هر بخش بهتر است حداقل درآمد و هزینه مستقیم مشخص باشند.
در نتیجه مدیر میتواند بفهمد:
رستوران سودآور است؟
اسپا چطور؟
سالن همایش چطور؟
این تحلیل به تخصیص سرمایه کمک میکند.
گزارش سود و زیان
مهمترین گزارش نهایی باید مشخص کند:
درآمد کل
هزینههای مستقیم
حقوق
انرژی
کمیسیون
تعمیرات
تبلیغات
سایر هزینهها
و نتیجه دوره
چقدر بوده است.
فروش بالای اتاق فقط یکی از بخشهای این گزارش است.
بیستوهفتمین ستون؛ داشبورد مدیریتی
داشبورد هتل میتواند در یک صفحه نشان دهد:
نرخ اشغال امروز
نرخ اشغال ماه
ADR
RevPAR
درآمد امروز
درآمد ماه
رزرو آینده
مطالبات
مانده بانک
هزینه مهم
این اطلاعات به مدیر امکان میدهند سریعتر تصمیم بگیرد.
بیستوهشتمین ستون؛ بستن حساب روزانه
در هتل بخشی از کنترلها باید روزانه انجام شوند.
برای مثال:
تطبیق رزرو
صندوق پذیرش
کارتخوان
ورود و خروج مهمان
لغو رزرو
Refund
درآمد رستوران
هر مغایرت بهتر است در همان روز تعیین تکلیف شود.
Night Audit
در بسیاری از هتلها کنترل پایان روز یا Night Audit اهمیت زیادی دارد.
هدف این است که قبل از شروع روز جدید مطمئن شویم:
رزروها صحیح هستند.
درآمدها ثبت شدهاند.
اتاقها وضعیت صحیح دارند.
پرداختها کاملاند.
مغایرتها مشخص شدهاند.
این فرآیند یکی از مهمترین نقاط اتصال عملیات و حسابداری است.
بیستونهمین ستون؛ بستن حساب ماهانه
در پایان هر ماه بهتر است چکلیستی مانند این اجرا شود:
تمام درآمد اتاق ثبت شده؟
پلتفرمها تطبیق داده شدهاند؟
صندوقها بسته شدهاند؟
بانکها مغایرتگیری شدهاند؟
مشتریان شرکتی کنترل شدهاند؟
رستوران بسته شده؟
مینیبار کنترل شده؟
مواد مصرفی ثبت شدهاند؟
حقوق نهایی شده؟
هزینه انرژی ثبت شده؟
تعمیرات کاملاند؟
کمیسیونها ثبت شدهاند؟
تکالیف مالیاتی بررسی شدهاند؟
صورت سود و زیان تهیه شده؟
این فرآیند باعث میشود پایان سال به دوره اصلاح خطاهای انباشته تبدیل نشود.
اشتباه رایج اول؛ تمرکز فقط روی نرخ اشغال
نرخ اشغال بالا خوب است، اما اگر نرخ اتاق بسیار پایین باشد سود ممکن است مناسب نباشد.
ADR و RevPAR باید در کنار نرخ اشغال دیده شوند.
اشتباه دوم؛ ثبت مبلغ واریزی پلتفرم بهعنوان فروش
پلتفرم ممکن است کمیسیون کسر کرده باشد.
فروش ناخالص و کمیسیون باید جدا ثبت شوند.
اشتباه سوم؛ نداشتن تفکیک بخشها
اگر اتاق، رستوران و سایر خدمات در یک حساب کلی باشند، سود واقعی هر بخش مشخص نخواهد شد.
اشتباه چهارم؛ نادیده گرفتن هزینه خانهداری
نظافت و مواد مصرفی جزء هزینه واقعی اقامت هستند.
فروش اتاق بدون این هزینهها سود را بیش از واقعیت نشان میدهد.
اشتباه پنجم؛ قیمتگذاری بدون بررسی هزینه
فروش ارزان برای بالا بردن اشغال همیشه تصمیم خوبی نیست.
حداقل نرخ اقتصادی باید مشخص باشد.
اشتباه ششم؛ کنترل نکردن مطالبات شرکتی
شرکت بزرگ میتواند مشتری مهمی باشد اما دیرکرد زیاد در پرداخت نقدینگی هتل را تحت فشار قرار دهد.
اشتباه هفتم؛ عدم کنترل مینیبار
تعداد زیاد اتاق میتواند کسریهای کوچک را به مبلغ بزرگی تبدیل کند.
موجودی باید کنترل شود.
اشتباه هشتم؛ نبود تاریخچه تغییر نرخ
هر تغییر دستی نرخ باید قابل پیگیری باشد.
اشتباه نهم؛ عدم مدیریت رزروهای لغوشده
لغو و بازپرداخت باید هم در رزرو و هم در حسابداری اثر داشته باشند.
اشتباه دهم؛ توجه به مالیات فقط در پایان سال
ساختار مالیاتی روی اطلاعات روزانه متکی است.
ثبت منظم در طول سال بسیار مهمتر از اصلاح گسترده در پایان دوره است.
نقش حسابدار هتل
حسابدار باید بتواند:
درآمد اتاق را کنترل کند.
پلتفرمها را تطبیق دهد.
صندوق را بررسی کند.
بانک را مغایرتگیری کند.
مطالبات را کنترل کند.
رستوران و بخشهای جانبی را ثبت کند.
هزینهها را طبقهبندی کند.
حقوق را مدیریت کند.
گزارش سود تهیه کند.
و امور مالیاتی را منظم نگه دارد.
حسابدار حرفهای باید بتواند مغایرتها و روندهای غیرعادی را نیز گزارش کند.
نقش مدیر هتل
مدیر باید از اطلاعات مالی برای تصمیم عملیاتی استفاده کند.
اگر مشخص شود:
هزینه اتاق افزایش یافته.
یک کانال رزرو کمیسیون زیادی دارد.
یک بخش زیانده است.
یک شعبه هزینه نیروی انسانی بالایی دارد.
مدیر باید اقدام کند.
حسابداری زمانی ارزش واقعی ایجاد میکند که به تصمیم منجر شود.
نقش مدیر مالی
در هتلهای بزرگتر مدیر مالی باید روی موضوعاتی مانند:
بودجه
نقدینگی
قیمتگذاری
سرمایهگذاری
سود بخشها
بازسازی
توسعه شعب
تمرکز کند.
او باید دادههای حسابداری و عملیاتی را به تصمیم اقتصادی تبدیل کند.
نقش مشاور مالیاتی
به دلیل تنوع خدمات هتل، قراردادها و ساختار درآمدی، بررسی دورهای مالیاتی اهمیت زیادی دارد.
توصیههای عملی باید بر اساس آخرین مقررات رسمی، نوع خدمات و شرایط واقعی مجموعه ارائه شوند.
نقش مهرداد رحیمی در حسابداری مالی و مالیاتی هتلها و مراکز اقامتی
مهرداد رحیمی در حوزه حسابداری، مدیریت مالی و امور مالیاتی فعالیت میکند و در هتلها، سیستم مالی باید فراتر از ثبت مبلغ رزرو طراحی شود.
یک سیستم حرفهای باید میان:
رزرو
پذیرش
اتاق
رستوران
صندوق
پلتفرمها
خانهداری
حقوق
هزینهها
بانک
و مالیات
ارتباط ایجاد کند.
مدیر باید بتواند پاسخ سؤالهای مهم را از سیستم مالی دریافت کند:
نرخ اشغال چقدر است؟
ADR چقدر است؟
RevPAR چه روندی دارد؟
کدام کانال رزرو سودآورتر است؟
هزینه واقعی هر اتاق چقدر است؟
کدام بخش سود بیشتری دارد؟
مطالبات شرکتها چقدر است؟
هزینه انرژی چه روندی دارد؟
کدام شعبه عملکرد مالی بهتری دارد؟
وقتی این اطلاعات منظم و قابل اعتماد باشند، حسابداری تبدیل به ابزار واقعی مدیریت هتل میشود.
جمعبندی
حسابداری مالی و مالیاتی هتلها و مراکز اقامتی باید تمام چرخه مالی مجموعه را پوشش دهد.
از اولین رزرو تا خروج مهمان و از خرید مواد تا گزارش سود نهایی.
مهمترین بخشهای این سیستم شامل:
رزرو
درآمد اتاق
نرخ اشغال
ADR
RevPAR
صندوق
پلتفرمهای رزرو
رستوران
خانهداری
حقوق
انرژی
تعمیرات
مطالبات
نقدینگی
و امور مالیاتی
هستند.
یکی از مهمترین اصول این است که پر بودن هتل با سودآوری اشتباه گرفته نشود.
مدیر باید همزمان نرخ اشغال، قیمت فروش، کمیسیونها و هزینه واقعی هر اتاق را بررسی کند.
تفکیک بخشها، کنترل روزانه درآمدها، بررسی کانالهای فروش، تحلیل هزینه اتاق و تهیه صورت سود و زیان ماهانه میتوانند کیفیت مدیریت مالی هتل را به شکل قابل توجهی افزایش دهند.
در امور مالیاتی نیز قوانین و فرآیندهای اجرایی ممکن است تغییر کنند؛ بنابراین اقدامات واقعی باید با آخرین منابع رسمی و شرایط اختصاصی همان هتل یا مرکز اقامتی تطبیق داده شوند.
این مقاله اطلاعات عمومی ارائه میکند و جایگزین بررسی اختصاصی اسناد، قراردادها یا پرونده مالی و مالیاتی نیست.
