حسابداری شرکتهای ساختمانی فقط ثبت خرید مصالح و پرداخت به پیمانکاران نیست. زمین، مصالح، نیروی انسانی، پیمانکاران فرعی، ماشینآلات، هزینههای اداری، پیشفروش، صورتوضعیتها و هزینه هر واحد باید در یک سیستم پروژهمحور کنترل شوند. یک سیستم مالی حرفهای کمک میکند مدیر بفهمد هر پروژه و حتی هر واحد چه میزان هزینه و سود ایجاد کرده و نقدینگی پروژه در چه وضعیتی قرار دارد.
حسابداری مالی و مالیاتی شرکتهای ساختمانی؛ از هزینه پروژه تا سود واقعی
پروژه ساختمانی یکی از فعالیتهایی است که میتواند سرمایه بسیار بزرگی را برای مدت طولانی درگیر کند.
زمین خریداری میشود.
طراحی انجام میشود.
مجوزها گرفته میشوند.
مصالح خریداری میشوند.
پیمانکاران مختلف وارد پروژه میشوند.
کارگران و نیروهای فنی فعالیت میکنند.
هزینههای تأسیسات، آسانسور، نما، برق، مکانیک و دهها بخش دیگر ایجاد میشوند.
ممکن است پروژه ماهها یا حتی چند سال طول بکشد.
در این مدت بخشی از واحدها پیشفروش شوند.
بخشی از سرمایه از شریک یا سرمایهگذار تأمین شود.
بخشی از خریدها اعتباری باشند.
و در نهایت مدیر باید بتواند بفهمد:
کل پروژه چقدر هزینه داشته؟
هر متر مربع چقدر تمام شده؟
هر واحد چه بهایی دارد؟
چه میزان از پروژه پیشفروش شده؟
چقدر از خریداران طلب داریم؟
چقدر به پیمانکاران بدهکاریم؟
و سود واقعی پروژه چقدر است؟
اگر این اطلاعات فقط در چند فایل اکسل، پیامرسان، دفتر پیمانکار و حساب بانکی پراکنده باشند، کنترل مالی پروژه بسیار دشوار خواهد شد.
به همین دلیل حسابداری مالی و مالیاتی شرکتهای ساختمانی باید از ابتدا پروژهمحور و کاملاً مستند طراحی شود.
چرا حسابداری ساختمانی پیچیده است؟
یکی از دلایل اصلی، طولانی بودن پروژه است.
در یک فروشگاه، خرید و فروش ممکن است ظرف چند روز کامل شود.
اما در ساختمان، هزینه امروز ممکن است مربوط به واحدی باشد که یک سال بعد فروخته میشود.
دلیل دوم، تنوع بسیار زیاد هزینههاست.
مصالح، نیروی انسانی، ماشینآلات، پیمانکاران فرعی، مجوز، طراحی، تأسیسات، بیمه، انرژی و هزینههای اداری همگی باید به پروژه مربوط تخصیص داده شوند.
دلیل سوم، مدلهای مختلف تأمین مالی است.
ممکن است پروژه با سرمایه مالک، شریک، تسهیلات، پیشفروش یا پرداخت خریداران تأمین شود.
دلیل چهارم، وجود چند پروژه همزمان است.
اگر یک شرکت چند پروژه داشته باشد و هزینهها بهدرستی تفکیک نشوند، تشخیص سود واقعی هر پروژه تقریباً غیرممکن خواهد شد.
اولین اصل؛ هر پروژه یک مرکز مالی مستقل
یکی از مهمترین اصول حسابداری شرکت ساختمانی این است که برای هر پروژه کد یا مرکز مستقل وجود داشته باشد.
تمام هزینههای پروژه باید به همان کد متصل شوند.
برای مثال:
پروژه شماره ۱
پروژه شماره ۲
پروژه ویلایی
پروژه تجاری
در داخل هر پروژه نیز میتوان هزینهها را به بخشهای مختلف تقسیم کرد.
مثل:
زمین
اسکلت
سفتکاری
نازککاری
تأسیسات
نما
محوطه
هرچه تفکیک دقیقتر باشد، کنترل بودجه نیز بهتر خواهد شد.
بودجه اولیه پروژه
قبل از شروع ساخت باید برآورد مالی وجود داشته باشد.
برای مثال:
زمین
طراحی
مجوز
خاکبرداری
اسکلت
بتن
آجر
سنگ
تأسیسات
آسانسور
درب و پنجره
کابینت
رنگ
محوطه
هزینه اداری
بودجه اولیه مبنایی برای مقایسه با هزینه واقعی خواهد بود.
بدون بودجه، مدیر فقط متوجه میشود پروژه گران شده؛ اما نمیفهمد کدام بخش از کنترل خارج شده است.
گزارش انحراف بودجه
فرض کنید برای تأسیسات پروژه ۲۰ میلیارد تومان بودجه در نظر گرفته شده اما هزینه واقعی به ۲۸ میلیارد تومان رسیده است.
این اختلاف باید تحلیل شود.
ممکن است قیمت تجهیزات افزایش یافته باشد.
ممکن است طراحی تغییر کرده باشد.
ممکن است مصرف بیشتر شده باشد.
یا برآورد اولیه اشتباه بوده باشد.
گزارش انحراف کمک میکند مدیر قبل از پایان پروژه مشکل را ببیند.
زمین
اگر زمین خریداری شده باشد، باید بهعنوان یکی از اجزای اصلی پروژه ثبت شود.
هزینههای مرتبط با خرید زمین نیز باید از هزینههای ساخت تفکیک شوند.
در پروژه مشارکتی، موضوع پیچیدهتر میشود.
ممکن است مالک زمین با سازنده شریک باشد.
در این حالت ساختار حقوقی و مالی قرارداد باید بهدقت در حسابداری منعکس شود.
قرارداد مشارکت در ساخت
یکی از مهمترین اسناد پروژه ساختمانی قرارداد مشارکت است.
واحد مالی باید بداند:
سهم مالک چقدر است؟
سهم سازنده چقدر است؟
تقسیم واحدها چگونه است؟
هزینهها بر عهده چه کسی است؟
تعهدات طرفین چیست؟
اگر قرارداد فقط نزد مدیر یا وکیل باشد و حسابداری از جزئیات آن اطلاع نداشته باشد، گزارشهای مالی میتوانند اشتباه باشند.
مصالح ساختمانی
مواد و مصالح یکی از بزرگترین هزینههای پروژهاند.
برای هر خرید باید مشخص باشد:
چه مصالحی خریداری شده؟
تعداد یا مقدار چقدر بوده؟
قیمت واحد چیست؟
برای کدام پروژه است؟
کجا تحویل شده؟
چه کسی تأیید کرده؟
پرداخت چگونه انجام شده؟
خرید سیمان، میلگرد، سنگ، کاشی و تجهیزات نباید فقط به یک حساب عمومی «خرید پروژه» وارد شوند.
کنترل مقدار اهمیت زیادی دارد.
کنترل میلگرد و فولاد
در پروژههای بزرگ، فولاد میتواند بخش مهمی از هزینه باشد.
برای هر خرید بهتر است وزن، قیمت، تأمینکننده، مقدار تحویل و محل مصرف مشخص باشد.
افزایش قیمت فولاد میتواند بهای تمامشده پروژه را بهشدت تغییر دهد.
گزارش دورهای قیمت خرید به مدیریت کمک میکند برنامه تأمین را بهتر تنظیم کند.
انبار پروژه
برخی مصالح مستقیماً مصرف نمیشوند.
ممکن است مدتی در کارگاه نگهداری شوند.
بنابراین باید انبار پروژه کنترل شود.
برای اقلام مهم باید ورودی، مصرف، موجودی و ضایعات مشخص باشند.
موجودی واقعی نیز باید دورهای با سیستم تطبیق داده شود.
پرت مصالح
پرت در ساختمان اجتنابناپذیر است، اما باید کنترل شود.
کاشی، سنگ، میلگرد، گچ، رنگ و سایر مصالح ممکن است پرت داشته باشند.
اگر مصرف واقعی بسیار بیشتر از مقدار استاندارد باشد، باید دلیل بررسی شود.
پرت بیش از حد میتواند نشانه ضعف اجرا، خرید نامناسب یا کنترل ضعیف باشد.
پیمانکاران فرعی
پروژه ساختمانی معمولاً با تعداد زیادی پیمانکار همکاری دارد.
برای مثال:
اسکلت
برق
مکانیک
نما
کاشی
گچ
آسانسور
کابینت
برای هر پیمانکار باید حساب مستقل وجود داشته باشد.
قرارداد پیمانکار
برای هر پیمانکار باید موضوع قرارداد، مبلغ، روش پرداخت، پیشپرداخت، مراحل کار، صورتوضعیت، کسورات و تضمین مشخص باشند.
بدون قرارداد روشن، کنترل مالی بسیار دشوار خواهد بود.
صورتوضعیت پیمانکار
پرداخت به پیمانکار بهتر است بر اساس پیشرفت تأییدشده انجام شود.
فرآیند میتواند شامل ارائه صورتوضعیت، تأیید فنی، کنترل مالی، کسر علیالحساب و پرداخت باشد.
اگر پرداختها فقط بر اساس درخواست شفاهی انجام شوند، ممکن است پیمانکار بیش از میزان پیشرفت وجه دریافت کند.
علیالحساب پیمانکار
بسیاری از پیمانکاران در طول پروژه علیالحساب دریافت میکنند.
این پرداختها باید در حساب مستقل ثبت شوند.
در زمان صورتوضعیت، علیالحسابها باید از مبلغ قابل پرداخت کسر شوند.
اگر این کنترل انجام نشود، حساب پیمانکار خیلی زود نامشخص خواهد شد.
پیشپرداخت خرید
برای خرید برخی تجهیزات ممکن است پیشپرداخت انجام شود.
مثلاً:
آسانسور
پنجره
سیستم سرمایش
کابینت
این مبلغ تا زمانی که کالا یا خدمت تحویل نشده باید جداگانه قابل پیگیری باشد.
فهرست پیشپرداختهای باز یکی از گزارشهای مهم پروژه است.
نیروی انسانی مستقیم
برخی نیروها ممکن است مستقیماً توسط شرکت استخدام شده باشند.
مثلاً:
کارگر
سرپرست
مهندس
نگهبان
حقوق این افراد باید به پروژه مربوط تخصیص داده شود.
اگر یک مهندس روی چند پروژه فعالیت میکند، بهتر است هزینه او با روش منطقی بین پروژهها تقسیم شود.
هزینه کارگاه
هزینههای کارگاه نیز بخشی از بهای پروژهاند.
مانند:
کانکس
نگهبانی
آب
برق
اینترنت
تجهیزات ایمنی
دفتر کارگاه
این موارد نباید در هزینه عمومی شرکت گم شوند.
ماشینآلات
اگر شرکت ماشینآلات ساختمانی دارد، استفاده از آنها باید کنترل شود.
مثلاً:
جرثقیل
لودر
بیل مکانیکی
بالابر
برای هر دستگاه میتوان ساعت کار، سوخت، تعمیر و استهلاک را ثبت کرد.
در پروژههای بزرگ این هزینه میتواند قابل توجه باشد.
ماشینآلات اجارهای
اگر دستگاه اجاره شود، قرارداد اجاره باید مشخص باشد.
مثلاً:
ساعتی
روزانه
ماهانه
همچنین باید مشخص شود هزینه اپراتور، سوخت و حمل بر عهده چه کسی است.
تمام این موارد روی هزینه واقعی پروژه تأثیر دارند.
هزینه مجوزها
پروژه ساختمانی ممکن است هزینههای متعددی برای مجوز و خدمات مرتبط داشته باشد.
این هزینهها باید در بهای پروژه ثبت شوند.
نباید فقط هزینههای فیزیکی ساخت را بهای ساختمان دانست.
طراحی و مهندسی
معماری، سازه، تأسیسات، نظارت و مشاوره همگی هزینه ایجاد میکنند.
برای تحلیل واقعی پروژه باید این هزینهها نیز دیده شوند.
تغییر طراحی
یکی از دلایل افزایش شدید هزینه، تغییرات حین اجراست.
اگر طراحی بعد از شروع پروژه تغییر کند، ممکن است کار تخریب شود، مصالح دوباره خریداری شوند و زمان پروژه افزایش یابد.
هر تغییر مهم بهتر است ثبت و هزینه آن اندازهگیری شود.
مدیر در این صورت میتواند بفهمد تغییرات چه مقدار به پروژه هزینه اضافه کردهاند.
تأخیر پروژه
هر ماه تأخیر میتواند هزینه ایجاد کند.
مثلاً:
حقوق
نگهبانی
اجاره تجهیزات
هزینه مالی
دفتر کارگاه
بنابراین تأخیر فقط موضوع زمان نیست.
اثر مالی نیز دارد.
گزارش پروژه باید هزینه تأخیر را تا حد امکان نشان دهد.
پیشرفت فیزیکی و مالی
یکی از مهمترین گزارشها مقایسه پیشرفت فیزیکی و مالی است.
مثلاً پروژه ۵۰ درصد پیشرفت فیزیکی دارد اما ۷۰ درصد بودجه مصرف شده است.
این وضعیت یک هشدار مهم است.
ممکن است هزینهها بیش از برنامه باشند.
مدیر باید قبل از پایان پروژه موضوع را بررسی کند.
هزینه تکمیل پروژه
فقط هزینه گذشته مهم نیست.
باید بدانیم برای تمام کردن پروژه چقدر دیگر پول نیاز داریم.
اگر ۱۰۰ میلیارد تومان تا امروز هزینه شده اما ۸۰ میلیارد دیگر برای تکمیل نیاز داریم، تصمیمهای آینده باید بر اساس مجموع ۱۸۰ میلیارد تومان گرفته شوند.
Forecast Cost to Complete یکی از مهمترین گزارشهای مدیریتی پروژه است.
بهای تمامشده هر متر مربع
یکی از مهمترین شاخصها در پروژه ساختمانی بهای تمامشده هر متر مربع است.
برای محاسبه، باید هزینههای واقعی پروژه به مساحت قابل تخصیص تقسیم شوند.
اما این محاسبه همیشه ساده نیست.
پارکینگ، مشاعات، فضای تجاری، واحدهای مسکونی و امکانات متفاوت ممکن است نیازمند روش تخصیص باشند.
روش باید منطقی و ثابت باشد.
بهای تمامشده هر واحد
برای تصمیم فروش، بهتر است هر واحد هزینه تقریبی مشخص داشته باشد.
متراژ، طبقه، پارکینگ، انباری و امکانات میتوانند در تحلیل اقتصادی واحد اثر داشته باشند.
حسابداری مدیریتی باید اطلاعات پایه را برای این تحلیل فراهم کند.
پیشفروش
پیشفروش یکی از مهمترین منابع تأمین مالی پروژه است.
اما مبلغ دریافتی از خریدار الزاماً در همان لحظه سود پروژه نیست.
باید مشخص باشد:
کدام واحد فروخته شده؟
قیمت قرارداد چقدر است؟
چقدر دریافت شده؟
چه مبلغی باقی مانده؟
سررسید اقساط چه زمانی است؟
سیستم مالی باید برای هر خریدار حساب مستقل داشته باشد.
مطالبات خریداران
اگر فروش اقساطی باشد، گزارش مطالبات اهمیت زیادی دارد.
برای هر خریدار باید مبلغ قرارداد، مبلغ دریافتشده، مانده، سررسید بعدی و تأخیر قابل مشاهده باشند.
مدیر باید بداند چه میزان نقدینگی در ماههای آینده از فروش واحدها وارد پروژه خواهد شد.
اقساط پروژه
بسیاری از پروژهها پرداخت مرحلهای دارند.
مثلاً:
هنگام قرارداد
بعد از اسکلت
بعد از سفتکاری
هنگام تحویل
این برنامه باید با سیستم مالی هماهنگ باشد.
وقتی مرحله پروژه تکمیل میشود، واحد فروش و مالی باید بتوانند اقساط مربوط را پیگیری کنند.
نقدینگی پروژه
یکی از بزرگترین ریسکهای ساختمان کمبود نقدینگی در میانه پروژه است.
ممکن است پروژه از نظر اقتصادی سودآور باشد اما پول کافی برای ادامه ساخت وجود نداشته باشد.
برای همین باید پیشبینی جریان نقدی تهیه شود.
در آن مشخص باشد دریافت از خریداران، سرمایه شریک، پرداخت پیمانکار، خرید مصالح، حقوق و سایر تعهدات در ماههای آینده چقدر خواهند بود.
Cash Flow پروژه
مدیر باید بداند در هر ماه چه مقدار کسری یا مازاد نقدی خواهد داشت.
اگر سه ماه بعد کسری بزرگی پیشبینی شود، فرصت وجود دارد تا فروش جدید انجام شود، تأمین مالی برنامهریزی شود یا خریدها زمانبندی شوند.
این بسیار بهتر از مدیریت بحران در روز سررسید است.
تأمین مالی
پروژه ممکن است با منابع مختلف تأمین شود.
مانند:
آورده مالک
آورده شریک
تسهیلات
پیشفروش
قرض
هر منبع باید جداگانه ثبت شود.
مدیر باید بداند هزینه تأمین مالی پروژه چقدر است.
سرمایه گران مستقیماً روی سود پروژه اثر خواهد داشت.
سهم شریک
اگر پروژه چند شریک دارد، حساب هر شریک باید شفاف باشد.
برای هر شریک مشخص باشد:
تعهد سرمایه چقدر است؟
چه مقدار آورده؟
چه برداشتهایی داشته؟
سهم سود چگونه است؟
وجود حساب مستقل برای شرکا از اختلافات آینده جلوگیری میکند.
فروش واحدها
برای هر فروش باید مشخص باشد:
واحد
متراژ
قیمت
پارکینگ
انباری
تخفیف
مبلغ قرارداد
دریافت
مانده
فروش باید به پروژه صحیح متصل باشد.
در شرکت دارای چند پروژه، این تفکیک اهمیت بیشتری دارد.
قیمتگذاری واحدها
قیمت فروش نباید فقط بر اساس قیمت پروژههای اطراف تعیین شود.
مدیر باید بداند:
بهای تمامشده
هزینه تکمیل
هزینه مالی
حاشیه سود هدف
چقدر است.
سپس قیمت بازار نیز در تصمیم دیده شود.
فروش زیر بهای اقتصادی میتواند پروژه را با مشکل مواجه کند.
تخفیف فروش
تخفیفهای بزرگ باید تأیید مدیریتی داشته باشند.
برای هر تخفیف باید مشخص شود چه کسی تأیید کرده، دلیل چه بوده و اثر آن روی حاشیه سود چقدر است.
اگر تیم فروش بتواند آزادانه قیمت را تغییر دهد، سود پروژه قابل کنترل نخواهد بود.
واحدهای فروشنرفته
بعد از تکمیل پروژه ممکن است بعضی واحدها فروش نرفته باشند.
این موجودی سرمایه شرکت را قفل میکند.
مدیر باید ارزش واحدهای باقیمانده، هزینه نگهداری و نقدینگی موردنیاز را بررسی کند.
گاهی فروش سریعتر با حاشیه سود کمتر از نگهداری طولانیمدت اقتصادیتر است.
هزینه بازاریابی
تبلیغات پروژه نیز باید ثبت شود.
مثلاً:
بیلبورد
شبکههای اجتماعی
مشاور املاک
پورتالهای ملکی
دفتر فروش
این هزینهها بخشی از هزینه فروش پروژه هستند.
کمیسیون مشاور املاک
کمیسیون فروش باید به معامله مربوط متصل شود.
مدیر باید بتواند هزینه فروش هر واحد را ببیند.
اگر درصد بالایی از فروش از طریق واسطه انجام شود، هزینه بازاریابی و فروش افزایش خواهد یافت.
خدمات پس از تحویل
پروژه بعد از تحویل ممکن است هنوز هزینه داشته باشد.
مثلاً:
رفع ایراد
تعمیر
اصلاح
این موارد باید در بودجه نهایی پروژه دیده شوند.
اگر تمام سود قبل از تعیین تکلیف هزینههای پس از تحویل توزیع شود، ممکن است بعداً کسری ایجاد شود.
تضمین پیمانکار
در برخی قراردادها بخشی از مبلغ پیمانکار تا پایان دوره تضمین نگهداری میشود.
این مبالغ باید در حساب مستقل قابل پیگیری باشند.
پس از پایان دوره نیز باید بر اساس شرایط قرارداد تسویه شوند.
تفکیک هزینه پروژه و دفتر مرکزی
شرکت ساختمانی علاوه بر پروژهها، دفتر مرکزی نیز دارد.
مثلاً:
حقوق مدیران
حسابداری
اجاره دفتر
بازاریابی برند
این هزینهها باید از هزینه مستقیم پروژه تفکیک شوند.
برای تحلیل نهایی ممکن است سهمی از سربار شرکت به پروژهها تخصیص داده شود.
سربار پروژه
برای فهم سود واقعی، فقط هزینه مصالح و پیمانکار کافی نیست.
باید سهم هزینههای عمومی نیز در نظر گرفته شود.
روش تخصیص باید منطقی باشد.
مثلاً بر اساس مدت پروژه، مبلغ پروژه، مساحت یا معیار مناسب دیگر.
حسابداری مالیاتی شرکت ساختمانی
شرکت ساختمانی با معاملات و قراردادهای متنوعی سروکار دارد.
خرید مصالح، فروش، پیشفروش، پیمانکار، حقوق و دارایی هرکدام ممکن است آثار مالیاتی خاصی داشته باشند.
بنابراین مدیریت مالیاتی باید از ابتدای پروژه انجام شود.
نباید تا پایان پروژه منتظر ماند.
قراردادها
تمام قراردادهای مهم باید در اختیار واحد مالی باشند.
مثلاً:
مشارکت
پیمانکاری
خرید تجهیزات
فروش
پیشفروش
قرارداد ناقص یا مبهم میتواند ریسک مالی و مالیاتی ایجاد کند.
بهتر است قراردادهای مهم قبل از امضا از چند زاویه بررسی شوند.
اسناد خرید
مصالح و خدمات باید دارای اسناد قابل پیگیری باشند.
برای هر خرید مهم باید بتوان مسیر درخواست، خرید، تحویل، فاکتور و پرداخت را دنبال کرد.
این نظم هم برای کنترل پروژه و هم برای بررسیهای بعدی اهمیت زیادی دارد.
حقوق و دستمزد
کارکنان پروژه، دفتر و نیروهای مستقیم باید در سیستم حقوق مشخص باشند.
کارکرد و محل فعالیت بهتر است تفکیک شوند.
محاسبات مالیاتی و سایر تکالیف نیز باید بر اساس مقررات همان دوره انجام شوند.
پیمانکاران
مدل همکاری با پیمانکاران باید بر اساس قرارداد و ماهیت واقعی کار مدیریت شود.
پرداختها، صورتوضعیتها و اسناد باید منظم باشند.
موضوعات مالیاتی مرتبط نیز باید با آخرین مقررات رسمی و شرایط واقعی پروژه بررسی شوند.
صورتحسابها
فروش و خدمات پروژه باید با اسناد مالی و حسابداری هماهنگ باشند.
اگر برای فعالیت شرکت الزامات مربوط به صورتحساب الکترونیکی یا سایر فرآیندها وجود داشته باشد، سیستم باید از ابتدا برای آن آماده باشد.
جزئیات اجرایی باید بر اساس آخرین مقررات رسمی بررسی شوند.
حسابهای بانکی پروژه
در پروژه بزرگ میتواند مفید باشد که جریان مالی پروژه تا حد امکان مشخص باشد.
تمام واریزها و پرداختها باید قابل ارتباط با پروژه باشند.
وجود حسابهای متعدد و انتقالهای نامشخص باعث پیچیدگی حسابداری میشود.
هر تراکنش باید ماهیت مشخص داشته باشد.
تفکیک حساب شخصی و پروژه
استفاده از حساب شخصی مدیر برای خرید و فروش پروژه باعث بینظمی میشود.
بهتر است جریان مالی شرکت و پروژه از مخارج شخصی جدا باشد.
این تفکیک یکی از پایههای کنترل مالی حرفهای است.
کنترل داخلی
پروژه ساختمانی به دلیل حجم بالای خرید و پرداخت نیازمند کنترل داخلی قوی است.
نمونه کنترلها:
تأیید خرید
تأیید صورتوضعیت
کنترل تحویل مصالح
سطح دسترسی پرداخت
تأیید تغییر قرارداد
کنترل تخفیف فروش
کنترل تنخواه کارگاه
هرچه پروژه بزرگتر باشد، اهمیت تفکیک وظایف بیشتر خواهد شد.
تنخواه کارگاه
کارگاه ممکن است هزینههای روزانه زیادی داشته باشد.
بهتر است تنخواه رسمی وجود داشته باشد.
هر پرداخت دارای شرح، مدرک و پروژه باشد.
تنخواه نیز بهصورت دورهای تسویه شود.
انباشت اسناد کوچک بدون ثبت میتواند حجم بزرگی از هزینه نامشخص ایجاد کند.
گزارشهای مدیریتی پروژه
مدیر پروژه باید حداقل چند گزارش اصلی داشته باشد.
از جمله:
بودجه
هزینه واقعی
تعهدات باز
پیشرفت فیزیکی
پیشرفت مالی
مطالبات
بدهی پیمانکاران
نقدینگی
فروش واحدها
سود پیشبینیشده
این گزارشها باید بهصورت دورهای بهروز شوند.
گزارش تعهدات
یکی از گزارشهایی که گاهی نادیده گرفته میشود، تعهدات آینده است.
ممکن است هنوز مبلغی پرداخت نشده باشد اما قرارداد آن امضا شده باشد.
مثلاً قرارداد آسانسور ۱۰ میلیارد تومان است اما فقط ۲ میلیارد پرداخت شده.
در گزارش نقدینگی باید ۸ میلیارد باقیمانده نیز دیده شود.
تمرکز فقط بر هزینه پرداختشده، آینده پروژه را پنهان میکند.
گزارش Forecast پروژه
یک گزارش مدیریتی بسیار مهم میتواند شامل:
هزینه تا امروز
تعهدات باقیمانده
هزینه مورد انتظار تکمیل
کل هزینه نهایی
فروش نهایی
سود پیشبینیشده
باشد.
این گزارش باید در طول پروژه مرتب بهروزرسانی شود.
داشبورد پروژه
داشبورد میتواند در یک صفحه نشان دهد:
پیشرفت فیزیکی
بودجه مصرفشده
نقدینگی
فروش
مطالبات خریداران
بدهی پیمانکاران
هزینه هر متر
سود پیشبینیشده
مدیر با این اطلاعات میتواند سریعتر تصمیم بگیرد.
بستن حساب ماهانه پروژه
در پایان هر ماه بهتر است بررسی شود:
تمام خریدها ثبت شدهاند؟
مصالح تحویلشده ثبت شدهاند؟
تنخواه تسویه شده؟
صورتوضعیت پیمانکاران ثبت شده؟
پیشپرداختها کنترل شدهاند؟
حقوق ثبت شده؟
بانک مغایرتگیری شده؟
مطالبات خریداران بهروز هستند؟
بدهی پیمانکاران مشخص است؟
پیشرفت فیزیکی بهروز شده؟
بودجه با هزینه واقعی مقایسه شده؟
Forecast پروژه اصلاح شده؟
تکالیف مالیاتی بررسی شدهاند؟
این فرآیند باعث میشود مشکلات خیلی زودتر شناسایی شوند.
اشتباه رایج اول؛ جمع کردن همه هزینهها در یک حساب
اگر همه چیز در حساب «هزینه پروژه» ثبت شود، مدیر نمیتواند بفهمد کدام بخش بیش از بودجه هزینه کرده است.
طبقهبندی صحیح ضروری است.
اشتباه دوم؛ نداشتن بودجه اولیه
بدون بودجه هیچ معیار مشخصی برای کنترل وجود ندارد.
مدیر فقط هزینه را میبیند، نه انحراف را.
اشتباه سوم؛ پرداخت پیمانکار بدون صورتوضعیت
پرداختهای بدون کنترل میتوانند باعث پیشپرداخت بیش از حد شوند.
پیشرفت فنی باید قبل از پرداخت تأیید شود.
اشتباه چهارم؛ عدم کنترل مصالح
خرید زیاد، پرت و کسری میتوانند بهای پروژه را افزایش دهند.
انبار و مصرف باید کنترل شوند.
اشتباه پنجم؛ نادیده گرفتن هزینه تأخیر
هر ماه تأخیر هزینه دارد.
این موضوع باید در Forecast پروژه دیده شود.
اشتباه ششم؛ فروش واحد بر اساس قیمت بازار بدون شناخت بهای تمامشده
ممکن است قیمت بازار پایینتر از بهای اقتصادی پروژه باشد.
مدیر باید قبل از فروش، هزینه واقعی را بشناسد.
اشتباه هفتم؛ مخلوط کردن پروژهها
استفاده از پول یا هزینه یک پروژه در پروژه دیگر بدون ثبت صحیح میتواند گزارشها را غیرقابل اعتماد کند.
هر پروژه باید مرکز مالی مستقل داشته باشد.
اشتباه هشتم؛ عدم کنترل علیالحساب پیمانکاران
ماندههای باز پیمانکاران میتوانند در پایان پروژه اختلاف زیادی ایجاد کنند.
تمام علیالحسابها باید با صورتوضعیت تطبیق داده شوند.
اشتباه نهم؛ عدم پیشبینی نقدینگی
ممکن است پروژه سودآور باشد اما در میانه راه به دلیل کمبود پول متوقف شود.
Cash Flow باید قبل از بحران بررسی شود.
اشتباه دهم؛ توجه به مالیات فقط در زمان فروش یا پایان سال
ساختار مالیاتی از قراردادها، خریدها و عملیات روزانه پروژه شکل میگیرد.
کنترل باید مستمر باشد.
نقش حسابدار پروژه ساختمانی
حسابدار پروژه باید بتواند:
خریدها را کنترل کند.
هزینهها را به پروژه تخصیص دهد.
پیمانکاران را مدیریت کند.
تنخواه را کنترل کند.
بانک را مغایرتگیری کند.
فروش واحدها را ثبت کند.
مطالبات را پیگیری کند.
گزارش بهای تمامشده تهیه کند.
و امور مالیاتی را منظم نگه دارد.
او باید ارتباط نزدیکی با مدیر پروژه داشته باشد.
نقش مدیر پروژه
مدیر پروژه اطلاعات فنی را در اختیار دارد.
او باید پیشرفت واقعی، مصرف مصالح، کار اضافه، تغییر طراحی و صورتوضعیتها را به واحد مالی اعلام کند.
اگر اطلاعات فنی وارد سیستم مالی نشوند، گزارش اقتصادی پروژه ناقص خواهد بود.
نقش مدیر مالی
مدیر مالی باید تصویر کلان پروژه را ببیند.
او باید بداند:
بودجه چقدر مصرف شده؟
هزینه نهایی چقدر خواهد شد؟
نقدینگی چه وضعیتی دارد؟
کدام قرارداد فشار ایجاد کرده؟
آیا قیمت فروش مناسب است؟
آیا پروژه هنوز حاشیه سود هدف را دارد؟
این تحلیل برای تصمیمهای مهم بسیار حیاتی است.
نقش مشاور مالیاتی
پروژههای ساختمانی قراردادها و معاملات متنوعی دارند.
بررسی تخصصی قبل از امضای قراردادهای مهم و در طول اجرا میتواند ریسکها را کاهش دهد.
موضوعات واقعی باید بر اساس آخرین مقررات رسمی و شرایط دقیق پروژه بررسی شوند.
نقش مهرداد رحیمی در حسابداری مالی و مالیاتی شرکتهای ساختمانی
مهرداد رحیمی در حوزه حسابداری، مدیریت مالی و امور مالیاتی فعالیت میکند و در پروژههای ساختمانی، مهمترین موضوع ایجاد ارتباط میان هزینه، پیشرفت و نقدینگی است.
مدیر باید بتواند در هر زمان پاسخ این سؤالها را داشته باشد:
تا امروز چقدر هزینه کردهایم؟
بودجه چقدر بوده؟
برای تکمیل پروژه چقدر دیگر پول لازم داریم؟
بهای تمامشده هر متر چقدر است؟
چه میزان فروش داشتهایم؟
چقدر از خریداران طلب داریم؟
چقدر به پیمانکاران بدهکاریم؟
پروژه در پایان چه میزان سود خواهد داشت؟
وقتی حسابداری پروژهمحور، مدیریت مالی و کنترل مالیاتی در کنار یکدیگر قرار بگیرند، تصمیمگیری درباره ساخت، فروش و تأمین مالی بسیار دقیقتر خواهد شد.
جمعبندی
حسابداری مالی و مالیاتی شرکتهای ساختمانی باید از اولین روز پروژه آغاز شود.
مهمترین اجزای سیستم شامل:
بودجه
مصالح
پیمانکاران
حقوق
ماشینآلات
مجوزها
پیشپرداخت
پیشفروش
مطالبات
بهای تمامشده
نقدینگی
و امور مالیاتی
هستند.
یکی از مهمترین اصول این است که پروژه فقط بر اساس پول خرجشده مدیریت نشود.
مدیر باید همزمان هزینه گذشته، تعهدات آینده، هزینه تکمیل، فروش و سود پیشبینیشده را مشاهده کند.
کنترل ماهانه بودجه، تفکیک هزینههای هر پروژه، بررسی صورتوضعیت پیمانکاران، محاسبه بهای هر متر و پیشبینی جریان نقدی میتوانند از بسیاری از مشکلات مالی پروژه جلوگیری کنند.
در امور مالیاتی و قراردادی نیز قوانین و فرآیندهای اجرایی ممکن است تغییر کنند؛ بنابراین تصمیمهای واقعی باید بر اساس آخرین منابع رسمی و شرایط اختصاصی همان پروژه بررسی شوند.
این مقاله اطلاعات عمومی ارائه میکند و جایگزین بررسی اختصاصی اسناد، قراردادها یا پرونده مالی و مالیاتی نیست.
